Дейл Карнеги - Как найти выход из любой конфликтной ситуации

4. Закончить свою речь нейтральным утверждением . После презентации данных имеет смысл предложить создать специальную группу для обсуждения этого и других альтернативных предложений, чтобы совместно выработать наиболее приемлемое решение. Можно даже выразить надежду на то, что новое оборудование имеет все шансы оказаться удачным выбором для их компании. Эти слова для его босса будут как бальзам на душу.

5. Не раздражаться и не злиться. Споры редко развиваются по запланированному сценарию. Я напомнил Патрику, что он мог всего лишь представить имеющиеся у него данные, но не повлиять на окончательное решение руководства. Если босс начнет с ним спорить, ему придется «согласиться с разногласиями». Не следует вступать в словесный поединок или ожесточенный спор. Он — и вся компания — от этого только проиграют.

Неудивительно, что руководство компании одобрило предложение Патрика. Его босс даже согласился с тем, что им следует более ответственно подойти к решению данного вопроса. Каждый человек способен достичь таких же успешных результатов, как и Патрик, если научится правильно вести спор.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является отношение.

Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску — люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

Конфликты, возникающие в ходе трудового процесса, могут быть разрешены посредством медиации или арбитража, о чем мы уже говорили в главе 2.

Открытое разногласие часто является признаком прогресса.

Многие конфликты имеют скорее эмоциональную, а не рациональную основу. Если их причиной является затаенная обида, скрытое недовольство или накопившаяся злость, придется приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию. В борьбе за власть или должность некоторые люди готовы идти напролом, нанося удары в спину своим коллегам. Вряд ли кому-то удастся убедить пострадавшую сторону относиться с симпатией к своему обидчику.

Однако в большинстве случаев неприятие не является глубоким и возникает из-за расхождения во взглядах или некорректного поведения сотрудников по отношению друг к другу.

Ларри беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Сотрудники постоянно пререкались друг с другом, из-за чего периодически вспыхивали ссоры и скандалы. После посещения семинара по тимбилдингу Ларри решил провести собрание отдела и применить полученные знание на практике. После краткого вступительного слова о важности эффективной командной работы Ларри попросил каждого из шести сотрудников записать на листе бумаги имена пяти своих коллег, а напротив них — качества, которые им нравятся в этом человеке. Затем он предложил каждому зачитать написанное, обращаясь при этом к коллеге, о котором идет речь.

Барни посмотрел на Сарру и прочел: «Когда я прошу тебя помочь или предоставить какую-либо информацию, ты всегда, даже если очень занята, откладываешь свои дела и выполняешь мою просьбу». Так как Барни никогда не благодарил ее за помощь, Сара привыкла считать его неблагодарным болваном. Узнав, что на самом деле он ценил ее усилия, она изменила свое мнение о нем в лучшую сторону.

Лиз сказала Рону: «Когда я прихожу утром на работу, то обычно бываю не в духе. Ты поднимаешь мне настроение своим радостным приветствием». Рон знал, что у Лиз скверный характер, и не любил иметь с ней дело, но ее признательность смягчила его отношение к ней.

Когда собрание было закончено и все вернулись к работе, каждый из членов команды почувствовал, что испытывает более теплые чувства по отношению к своим коллегам. Трудно испытывать неприязнь к человеку, который только что сказал о тебе что-то хорошее. Положительные результаты подобных упражнений можно закрепить, если руководитель или командный лидер будет уделять постоянное внимание межличностным взаимоотношениям в своем коллективе. Когда кто-либо из сотрудников делает резкое замечание в адрес своего коллеги, руководитель может напомнить ему о тех добрых словах, которые были высказаны этим сотрудником в его адрес. Это усиливает эффект, полученный в результате проведения собрания, и нормализует обстановку, восстанавливая доброжелательное отношение сотрудников друг к другу.

Иногда причинами конфликтов является не расхождение во мнениях, а глубокая личная неприязнь. Если оставить такие ситуации без внимания, они будут не только сказываться на работе конфликтующих сторон, но и подрывать моральных дух всего коллектива. Руководителям следует вмешаться и приложить усилия для примирения сторон.

Прежде всего необходимо выяснить причины, по которым два человека терпеть не могут друг друга. Очень часто такая враждебность возникает в результате предыдущих острых конфликтов.

В острой борьбе за власть и руководящие должности многие люди готовы идти по головам своих коллег. Если об этом станет известно их «жертвам», вряд ли те когда-либо смогут работать с ними в мире и согласии. Такие личные столкновения порождают между людьми глубокую вражду и неприязнь, что накладывает отпечаток на все их дальнейшие отношения.

Если стало известно, что кто-то из наших коллег по работе умышленно причинил вред другому сотруднику, нам следует дать ему понять, что мы не одобряем подобного поведения.

Активное стремление запятнать репутацию своего коллеги по команде является проявлением непорядочности и незрелости. Коллектив всегда должен оставаться сплоченной командой.

Чтобы ослабить противодействие между двумя сторонами, можно перевести одного из сотрудников (или сразу обоих) в другие отделы, чтобы они как можно меньше контактировали друг с другом. Если это не представляется возможным (например, в силу отсутствия у сотрудников необходимой квалификации для работы в другом отделе), придется предпринимать шаги по урегулированию ситуации.

Поговорите с каждой из конфликтующих сторон, стараясь убедить их в необходимости мирного сосуществования. Если это не помогает, переходите к более жестким мерам. Можно, например, сказать им следующее: «Если эта команда хочет преуспеть, все ее участники должны работать вместе. Что было — то было. Забудьте все плохое. Я не прошу вас любить друг друга. Меня не интересуют ваши отношения вне работы. Я настаиваю, чтобы вы вместе шли к нашей общей цели». Если необходимо, подкрепите это указание дисциплинарными методами.