Дейл Карнеги - Как найти выход из любой конфликтной ситуации

Во-вторых, руководитель предлагает сотрудникам обратиться к услугам ППС. Предположим, что эффективность работы одного из наших топ-менеджеров в последнее время резко снизилась. Мы часто видим его сидящим за столом с отсутствующим взглядом, а на вопрос, что случилось, он отмахивается: «Все в порядке — я просто устал».

Спустя какое-то время он признается, что у него в семье проблемы, и мы предлагаем ему обратиться за помощью к специалисту ППС.

Даже в том случае, если мы сами направили сотрудника к консультанту ППС, мы не получим отчет о результатах консультирования ни от самого сотрудника, ни от специалиста ППС. Программа помощи предусматривает полную конфиденциальность. Единственной обратной связью может служить повышение трудоспособности данного работника в результате решения имевшихся у него проблем.

Программы помощи сотрудникам являются достаточно дорогостоящими, но организации, которые используют их на протяжении нескольких лет, считают, что подобные затраты оправдывают себя. ППС помогают сохранить опытных и высококвалифицированных сотрудников, которые, оказавшись без поддержки в трудных ситуациях, могли бы потерять интерес к работе и даже уйти из компании.

• Разногласия в рабочей среде неизбежны. Коллеги не всегда разделяют наше мнение (если, конечно, мы не окружили себя льстецами и подхалимами), а некоторые из них готовы упорно отстаивать свои идеи.

• Помните, что большинство людей в конфликтных ситуациях испытывают психологический и эмоциональный дискомфорт. Они часто принимают происходящее на свой счет. Постарайтесь сфокусировать внимание на предмете спора, а не на личностях его участников.

• Вот некоторые правила конструктивного ведения спора:

— взгляните на ситуацию с точки зрения другого человека;

— постарайтесь искренне понять мотивы его поведения;

— следите за проявлением своих чувств. Не следует винить собеседника в том, что его точка зрения вызывает у вас те или иные эмоции;

— используйте метафоры, чтобы «смягчить удар»;

— обсуждая предмет спора, вначале выслушайте оппонента, а затем внесите свои предложения.

• Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они могут быть вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или из-за отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

• Иногда люди просто не симпатизируют друг другу, и между ними часто возникают разногласия и конфликты. Задача руководителя установить между сотрудниками нормальные рабочие отношения независимо от личных симпатий и антипатий.

• Если вам приходится работать в одной команде с человеком, к которому вы испытываете неприязнь, постарайтесь найти в нем что-нибудь заслуживающее вашего одобрения — профессиональное мастерство, чувство юмора или какую-то черту характера. Сконцентрируйте свое внимание на его достоинствах и вскоре вы забудете о своей психологической несовместимости.

• Наша задача — выявить проблемы на ранней стадии их развития и предпринять меры по их устранению, пока они не переросли в конфликтную ситуацию.

• Консультант посредством активного слушания и открытой логической дискуссии помогает выявить проблемы, прояснить конфликтогенные зоны, проанализировать альтернативные пути выхода из сложившейся ситуации и принять решение.

• С целью повышения эффективности индивидуальной и командной работы многие компании учреждают программы помощи сотрудникам, направленные на решение их личных проблем.

Причины конфликтов так же разнообразны, как и сами конфликты. Они вытекают из множества проблем, имеющих прямое, а чаще косвенное отношение к ситуации. Физические, эмоциональные и интеллектуальные особенности участников конфликтного противодействия — здесь все играет свою роль. Скрытые, или тлеющие, конфликты могут иметь серьезные негативные последствия как для организации, так и для отдельных сотрудников независимо от степени их участия в конфликте. Оставляя их нерешенными, мы упускаем возможность изменить или улучшить ситуацию, что может серьезно отразиться как на нашей профессиональной деятельности, так и на отношениях с другими людьми.

В этой главе мы поговорим об основах организационной культуры, способствующей открытому и конструктивному разрешению конфликтов. В такой среде сотрудники не боятся открыто говорить о своих проблемах, так как знают, что к их решению отнесутся с полной ответственностью и пониманием. Мы также обсудим процедуры официального рассмотрения жалоб и разрешения трудовых споров, а также техники успешного ведения переговоров и принятия решений.

За каждой трудностью скрывается возможность.

Скрытые конфликты затрагивают не только их участников, но и тех, кто так или иначе попадает в зону конфликтного противодействия. Если оставить такие ситуации нерешенными, это приведет к ухудшению психологического климата в коллективе, падению дисциплины и снижению производительности труда.

Рассмотрим пример служебного конфликта. Ребекка была лучшим торговым представителем в своей компании, но за последние несколько месяцев ее надежный клиент, компания «Ajax Industries», сократила стоимость заказов на 50 процентов. Ребекка навела справки и узнала, что их конкуренты предложили этой компании более выгодные условия сделки, и заказчики из «Ajax», чтобы протестировать новый продукт, решили несколько месяцев поработать как с Ребеккой, так и с другой компанией. Ребекка, узнав об этом, тщательно изучила продукцию своих конкурентов и разработала презентацию, в которой наглядно отразила преимущества работы с ее компанией. Кейт, региональный представитель и непосредственный начальник Ребекки, пришел в ярость, когда узнал о потере такого крупного клиента. Ему всегда казалось, что Ребекка была слишком «самостоятельной»: она редко обсуждала с ним рабочие вопросы и необдуманно относилась к расходам. Потеря «Ajax» стала последней каплей, переполнившей чашу терпения Кейта. Он обвинил ее в том, что она не смогла предвидеть развитие ситуации и действия конкурентов. И хотя Ребекка была уверена, что ее новый план должен сработать, Кейт не принял это во внимание и передал «Ajax» другому торговому представителю. Ребекка сочла, что с ней обошлись несправедливо, и восприняла действия своего начальника как личную обиду. Девушку беспокоила не столько частичная потеря своих доходов, сколько утрата доверия к ее профессиональным способностям. И она решила обратиться со своей проблемой к коммерческому директору компании, хотя была почти уверена в том, что он примет сторону ее начальника (просто в знак солидарности).