Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Gick and Holyoak, 1980. Этот вид мышления часто предпочитают эксперты, потому что они склонны накапливать знания конкретной предметной области, которые, как правило, хорошо организованы и широко доступны (Bedard and Chi, 1992; Ericsson and Staszewski, 1989). Потенциально это может позволить экспертам выявить больше связей между их текущим состоянием и предыдущим (или будущим) опытом (Stock et al., 2017). Вы сумеете определить аномалию только в том случае, если у вас есть понимание того, что является «нормальным». Таким образом, эксперты с большей вероятностью прибегают к переносу аналогии, поскольку лучше видят параллели между своей областью знаний и соответствующей ситуацией. Экспертные знания часто более абстрактны и концептуальны, чем поверхностные знания, которые обычно демонстрируют непрофессионалы. Таким образом, они позволяют провести параллели и выявить недостающую информацию. Однако, как мы обсуждали в главе 2, это может привести и к «функциональной фрустрации».

De Bono, 1992.

Gummere, 1989.

Koestler, 1964.

Рива и сама не чурается использовать юмор как способ установить взаимопонимание. Благодаря ему она создает то, что называет «моментами космического восприятия». Это моменты, которые позволяют нам смотреть на мир схожим образом, что помогает выстраивать доверие. Юмор может посеять семена серендипности и стать стимулом для соединения точек. Это значит, что попробовать пошутить никогда не поздно!

Burgelman, 2003.

Barber and Fox, 1958.

Букв. «Повернись и снимай», но название можно понять и как «Вращение и снимок». – Прим. пер.

Christoff et al., 2009; Mason et al., 2007. Также см.: Stock et al., 2017.

Van Gaal et al., 2012; Ritter and Dijksterhuis, 2015.

Gyori, Gyori and Kazakova, 2019; Busch et al., 2019.

McCay-Peet and Toms, 2010.

Gilhooly and Murphy, 2005.

Sio and Ormerod, 2009.

Также см.: Stock et al., 2017.

Это действительно серьезная проблема, особенно для глобальных инновационных сообществ, – как оценить степень своего влияния, если люди не отслеживают позитивные результаты до их источника? Рассказанные героями истории, как правило, упускают важные куски всего процесса, или же люди вовсе не дают обратной связи.

Интересные соображения на этот счет имеются у Сафи Бакала: https://podcastnotes.org/2019/03/16/bahcall/.

Речь «Гражданство в Республике», произнесенная в парижской Сорбонне 23 апреля.

Busch and Barkema, 2019; Napier and Vuong, 2013.

См.: https://goo.su/7sry.

https://goo.su/7Sry.

Duckworth, 2016.

Источником послужил наш разговор и https://goo.su/7srz.

См.: www.youtube.com/watch?v=7COA9QGlPDc.

Runde and de Rond, 2010.

См., например: Gilbert and Knight, 2017.

Почему вмешательство часто приводит к худшим результатам: www.farnamstreetblog.com/2013/10/iatrogenics/.

Taleb, 2012.

David, 2016.

Kahneman, 2011. Также см.: www.farnamstreetblog.com/2017/09/adam-grant/.

White et al., 2016.

Patterson and Mischel, 1976.

https://goo.su/7sS8.

Есть, конечно, и другой вариант: обсудить эти сомнения непосредственно с другом-реалистом. В моем случае таким человеком часто становится мой прекрасный сосед Нико Ватцениг, с которым мы познакомились в лифте, когда оба подыскивали жилье и я серендипно рассказал ему об этом.

Именно поэтому опасно сравнивать себя с другими, особенно если мы их не знаем. Обычно люди представляют только лучшие свои работы и делятся полезным опытом – и мы формируем нереалистичные ожидания от собственной жизни. Мы рискуем прийти к убеждению, что жизнь должна быть идеальна всегда и во всем, хотя даже самые выдающиеся люди большую часть времени довольно обычны. Все, от самых замечательных руководителей до самых невероятных поэтов, когда-нибудь создавали и чрезвычайно плохие работы. Главная причина неудовлетворенности заключается в том, что мы сравниваем свою частную жизнь с лучшим публичным образом человека (тщательно отобранным для ленты Instagram или Facebook).

Каан Терзиоглу, который не так давно покинул пост генерального директора Turkcell, рассказал, что компания использовала цифровую информационную панель для мониторинга идей и искусственный интеллект для фильтрации идей и управления бизнесом. Базовые инструменты искусственного интеллекта и распознавания помогли проверять результаты конкурсов идей; лучшую идею реализовывали, а победитель получал процент от прибыли. Это создало культуру идей и лидерства и, по словам Каана, оказалось одним из самых успешных проектов McKinsey (их партнера, консалтинговой фирмы) во всем мире. Благодаря этой технологии сотрудники могут вносить свой широкомасштабный вклад и использовать фильтры – также в широких масштабах. Кроме того, цифровые информационные панели можно использовать для большей прозрачности и отчетности, чтобы производительность стала более наглядной и было очевидно, каких результатов удалось достигнуть.

McCay-Peet and Toms, 2018.

Felin and Zenger, 2015; Schultz, 1998.

Felin and Zenger, 2015; Zenger, 2013. Фирмы разрабатывают уникальную для конкретной компании теорию создания стоимости, в которой раскрывается структура и совокупность вопросов, требующих внимания. Затем эта теория задает стратегическое направление и позволяет использовать фильтры. Таким образом, основное средство создания стоимости заключается в составлении и обновлении теории фирмы и использовании ее для постановки задач, организации поиска решений и выбора из имеющихся пар потребность/решение. Это нечто уникальное для этой фирмы. Возьмем пример Apple (Isaacson, 2011): Стив Джобс наткнулся на растровую технологию, мышь и графический пользовательский интерфейс, и все эти решения стали ключевыми для Macintosh. Джобсу нужна была теория, чтобы найти для них потенциальное применение. Компания Xerox тоже понимала значение этих технологий, ведь возможность инвестировать в Apple она получила в обмен на разрешение взглянуть на свои решения и технологии. Но только теория Джобса и связанные компетенции принесли реальную пользу. Его проницательность и работа всей команды имели решающее значение. Это тесно связано с концепцией, которая хорошо проявляется в исследованиях серендипности: продуктивное сомнение . Оно помогает нам критически оценить, какие триггеры могут оказаться полезными, и соединить точки, которые могут превратиться в ценные возможности. Тогда если вы неожиданно столкнетесь с чем-то или с кем-то, то спросите себя: «Может ли это быть связано с чем-то, что меня волнует, будет ли эта связь значима?» Продуктивное сомнение помогает нам обобщать различные фрагменты информации и использовать совпадения (Pina e Cunha et al., 2010).