Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Austin et al., 2012.

Jeppesen and Lakhani, 2010; von Hippel and von Krogh, 2016.

По названию секретного подразделения корпорации Lockheed Martin. – Прим. пер.

Regner, 2003.

Graebner, 2004.

https://goo.su/7SSk.

Hargadon and Bechky, 2006; Napier and Vuong, 2013.

Foster and Ford, 2003.

Bunge, 1996.

Dunn et al., 2008.

Это включает в себя и рабочую среду, и тип работы (McCay-Peet and Toms, 2010).

www.nytimes.com/2013/04/07/opinion/sunday/engineering-serendipity.html.

Там же; Silverman, 2013.

Burt, 2004.

www.nytimes.com/2013/04/07/opinion/sunday/engineering-serendipity.html.

Hallen and Eisenhardt, 2012.

Guy et al., 2015; McCay-Peet and Toms, 2018.

www.nytimes.com/2013/04/07/opinion/sunday/engineering-serendipity.html; Линдсей – приглашенный научный сотрудник Центра транспортной политики и управления имени Рудина Нью-Йоркского университета и соавтор (вместе с Джоном Касардой) книги Aerotropolis: The Way We'll LiveNext.

Например: Adner and Kapoor, 2010; Kapoor and Agarwal, 2017; Nambisan and Baron, 2013.

Brafman and Beckstrom, 2006.

Сбалансированный подход см.: https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hype.

www.wsj.com/articles/SB118841662730312486.

Hagel et al., 2016.

Baldwin and von Hippel, 2011; Stanek et al., 2017.

The Economist Intelligence Unit, 2016.

Alstyne et al., 2016. Однако между размером и сплоченностью можно найти компромисс. Часто мы можем развивать доверие с не очень большим числом людей, и здесь как раз существует явный компромисс между количеством и качеством.

Предыдущие исследования инноваций, как правило, предполагают два их вида: добавочные инновации , которые больше всего выигрывают от прочных связей с родительской организацией, и радикальные инновации , которым на пользу разрыв с родительской организацией и добавление в сеть новых разнородных контактов. Поскольку необходимые ресурсы для них различны, центральная роль организации сводится к оказанию поддержки инноваторам первого типа в освоении ресурсов внутри фирмы, в то же время помогая радикальным инноваторам исследовать ресурсы за ее пределами. Более слабые связи, как правило, эффективны для генерирования идей и возможностей, в то время как сильные связи помогают более успешно использовать ресурсы (Elfring and Hulsink, 2012). Негативные сетевые эффекты, такие как перегрузка, возникают, когда пользователей товара или услуги становится слишком много.

От англ . make – делать. Мейкеры – те, кто создает или изобретает что-то новое, используя традиционные инструменты или новые технологии, часто с использованием 3D-принтера. – Прим. пер.

Gould and Vrba, 1982.

Там же. Также см.: Andriani and Cattani, 2016; Austin et al., 2012.

Ernst and Young, 2016. Разумеется, инновации могут происходить и наоборот – их может претворять в жизнь компания, но чаще в нашем быстро меняющемся мире их движущей силой становятся клиенты.

Разумеется, в сознании многих высших руководителей важное место занимает вопрос о том, кому принадлежит интеллектуальная собственность компании и кто владеет ее данными. Генеральный директор SEB – одного из ведущих банков Швеции – Йохан Торгеби рассказал нам о своей идее интегрировать в балансовую отчетность «кодекс оценки рисков», чтобы поощрить более ответственные подходы. А автор работ по социальной физике Алекс Пентленд предлагает ввести право собственности на личную информацию (Pentland, 2015).

Chen, 2016.

Экспериментальный подход можно применить к целым рынкам. Карлос Брито, генеральный директор AB InBev – одной из крупнейших в мире быстроразвивающихся компаний по производству потребительских товаров, рассказал нашей команде Leaders on Purpose, что рост бренда на конкретном рынке часто происходит, когда клиент говорит, на какой именно бренд следует сделать ставки, – «И вы должны прислушиваться к ним, потому что они знают лучше». Часто это зависит от умения сотрудников замечать самые разные вещи. Как сказал Ананд Махиндра: «Мой первый урок по организационному поведению заключался в том, что можно написать на коробке что угодно, но форму ей придаст то, что вы в нее положите. Человек задает тон всей работе. Я никогда не верил, что организации так иерархичны, как нам кажется. Они всегда обладают достаточной гибкостью, чтобы дать форме проявиться. Они не статичны, ведь все постоянно меняется».

В некоторых контекстах с чрезвычайно низкой отказоустойчивостью (например, в ядерных реакторах) всевозможные процедуры существуют не просто так. Но даже в этих случаях серендипность может быть крайне важной, особенно в кризисные моменты. То же верно и для различных культур: в одних иерархии играют более важную роль, чем в других, – и в этих условиях сотрудники ждут указаний, а не проявляют инициативу. Точно так же в более «маскулинных» обществах существуют гендерные ожидания (Gesteland, 2005; Hofstede, 1984; House et al., 2004).

Также см.: www.centreforpublicimpact.org/the-serendipity-of-impact/.

Hagel et al., 2012.

www.cnbc.com/2016/08/09/zappos-ceo-tony-hsieh-what-i-regret-about-pouring-350-million-into-las-vegas.htm.

Hallen and Eisenhardt, 2012; Westphal and Zajac, 1998.

Rowson et al., 2010.

Chanan and Miller, 2010.

https://goo.su/7sSl.

Meyers, 2007; Pina e Cunha et al., 2010.

Durand and Vaara, 2009; Liu and de Rond, 2014.

Byrne, 2005; Kahneman and Miller, 1986.

Denrell et al., 2013; Liu and de Rond, 2014.

См.: Pritchard, 2005; Pritchard and Smith, 2004; Teigen, 2005.

Barnsley et al., 1985; Gladwell, 2008.

Pierson et al., 2014.

Liu and de Rond, 2014; Pierson et al., 2014.

См.: Liu and de Rond, 2014.

Gould, 2002; Lynn et al., 2009; Samuelson, 1989.

Термин был придуман социологом Робертом Мёртоном (1968) и свое название получил благодаря библейской притче о талантах (Мф 25:14–30). Вдобавок к тому кто-то вроде Дональда Трампа, кому повезло при рождении, играет по-крупному – или не делает ничего. Когда речь заходит о крайностях, часто нет некоего срединного пути, поэтому мы мало чему можем научиться в отношении тактики успеха, если не готовы так рисковать и если нам не так повезло изначально.

March, 2010.

Denrell, 2003.

Madsen and Desai, 2010; Tinsley et al., 2012. Также см.: Liu and de Rond, 2014.

Liu and de Rond, 2014.

Cornelissen and Durand, 2012; Durand and Vaara, 2009; Tsang and Ellsaesser, 2011.

Это построено на вероятностном мышлении: в мире часто преобладают вероятностные результаты (а не детерминистские). Мы не можем предсказать будущее с большой степенью достоверности, но можем оценить шансы более или менее вероятных событий. Возможно, вы и сами это проделывали, когда переходили улицу и пытались оценить свои шансы на то, что вас собьет машина.