Брюс Паттон - Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы

Мы не ратуем за рабочее место, где люди сидят и праздно болтают о каждой эмоции, которая приходит им на ум. Мы хотим сказать, что зачастую более непосредственное отношение к чувствам позволяет быстрее добраться до сути вопроса – и с большей вероятностью найти удовлетворительное решение.

Бывает и так – в зависимости от того, какими именно чувствами, когда и как вы делитесь. Если в вашей корпоративной культуре не принято говорить прямо о своих чувствах, то нарушение этого шаблона может вызвать чувство дискомфорта. Иногда даже говорится напрямую, что разговоры о чувствах считаются признаком слабости, непрофессиональности и пустой тратой времени.

В такой культуре важно использовать приемлемый язык и заранее дать понять собеседникам, что смысл любого обсуждения, связанного с чувствами, заключается в продвижении бизнес-цели. Если слова «Я обижен, и мне кажется, что мою работу принимают как должное» вряд ли найдут положительный отклик, перефразируйте свои мысли примерно так: «Я хотел бы найти способ выполнять эту задачу раньше каждый квартал. Я знаю, что эти совещания часто меня разочаровывают, и думаю, что вы тоже периодически испытываете это чувство. Можем ли мы поговорить о том, почему так происходит и как мы могли бы придумать более удачную схему действий?»

Время, место и контекст также имеют значение. Время перед дедлайном – вероятно, не лучший момент для начала дискуссий о том, как вы относитесь к своей работе. Как и случайная встреча в коридоре. Но ежеквартальная сессия коучинга в паре со своим боссом вполне может пойти на пользу.

В конце концов, то, как вы поднимаете вопрос о чувствах, имеет решающее значение. Разговоры об эмоциях с помощью эмоций – слез, криков, надутых губ, закатывания глаз или топанья ногами – часто выставляют нас слабыми, неуправляемыми или непрофессиональными [19] Однако мы утверждаем, что в некоторых контекстах слезы – это не просто нормально, а даже хорошо. Например, нередко футболисты плачут, когда объявляют о своем уходе из спорта. Такая реакция видится людям очень настоящей и человеческой. Точно так же и на рабочем месте печаль и другие поглощающие человека эмоции, связанные с личной или профессиональной жизнью, могут привести к тому, что двое людей объединятся благодаря своим слезам или окажут друг другу важную поддержку. Однако контекст имеет значение. Не так уместно, например, плакать из-за того, что адвокат по другую сторону стола «ведет себя подло». .

С точки зрения того, чем вы хотите поделиться, одни чувства будут менее рискованными, чем другие. Выражение искренней признательности за работу, проделанную вашими коллегами или подчиненными, редко находит резко негативную реакцию. Поделиться тем, как вас распирает от энтузиазма перед выполнением нового проекта, или гордостью за хорошо проделанную работу – практически всегда хорошо. Даже признание того, что вас сбивает с толку ваша роль или масштаб задачи, что вы тревожитесь о потенциальном влиянии принятого вами решения на своих товарищей по команде или интересуетесь перспективами других людей, скорее всего будет воспринято как приглашение к совместному участию в конструктивном решении проблем.

Если вы начнете делиться подобными чувствами, то это может послужить очень рискованным способом поменять ваши взаимоотношения с коллегами, включая способы общения. Ваш пример может побудить остальных сделать то же самое, и вскоре вы повлияете на маленький уголок вашей команды в более широкой корпоративной культуре. В конце концов, «корпоративная культура» на самом-то деле состоит из множества индивидуальных отношений, и изменения в каждой паре взаимоотношений положительно влияет на культуру в целом.

Люди часто боятся, что разговоры о чувствах приведут к плохим решениям. Такое может случиться, если вы не будете проявлять должную осторожность.

Рассмотрим обсуждение инженеров NASA и Morton Thiokol в 1986 году о том, было ли безопасно запускать космический челнок Challenger , учитывая плохие погодные условия. В ходе телеконференции инженеры компании Morton Thiokol сначала сообщили NASA, что, по их мнению, это небезопасно. В ходе последовавшего обсуждения данных о безопасности полетов один из ведущих членов команды NASA заявил, что он согласен с решением Morton Thiokol, однако его «потрясло» их восприятие информации, как и тот факт, что данные о холодной погоде были переданы так поздно. Само это слово – «потрясло» – столь сильное и интуитивное, казалось, сыграло значительную роль в том, что Morton Thiokol окончательно поменяли свою точку зрения. Хотя, как сторонние наблюдатели, мы знаем, что описание эмоционального состояния одного человека не имеет никакого отношения к безопасности запуска [20] Решение о старте закончилось катастрофой – взрывом шаттла через 73 секунды после запуска. Этот отрывок взят из онлайн-статьи Роджера М. Божоли, инженера компании Morton Thiokol и ключевого участника процесса принятия решения (http://www.onlineethics.org/ Topics/ProfPractice/PPEssays/thiokolshuttle/shuttle_telecon.aspx). .

Однако отсутствие разговоров о чувствах также может привести к плохим решениям. Признание того, что чувства играют свою роль в этой игре, и их обсуждение позиционирует их соответствующим образом как очередной фактор, который должен быть рассмотрен по существу.

Например, стоит знать и понимать предпочтения клиента в отношении кадрового обеспечения, прежде чем принимать решение о внедрении изменений. Выявление страхов и опасений людей по поводу того, как реорганизация может повлиять на их карьеру, может способствовать поиску творческого решения проблем или простого разъяснения, что значительно снижает сопротивление. Или же это может привести к негативным долгосрочным стимулирующим эффектам, которые помогут избежать ненужных последствий. Если, например, работники чувствуют, будто их наказывают за риск, а такие наказания наносят ущерб моральному духу и будущей способности идти на риск, руководство должно быть в состоянии инициировать подобную дискуссию. Если работники сидят, словно в закупоренной бутылке, и им не позволено обсуждать тему несправедливого обращения, руководство не узнает, что существующая система мешает проявлению того самого поведения, к которому они стремятся.

В таких случаях само по себе наличие чувства может и не быть основанием для принятия конкретного решения, зато оно может послужить ключом, указывающим на законную деловую причину для рассмотрения других подходов. Его следует изучить и проследить. Например, в разговоре о запуске шаттла Challenger специалисты Morton Thiokol могли бы ответить на «потрясенный» комментарий не изменением своих рекомендаций, а подтверждением обеспокоенности и дальнейшим вопросом: «Что касается сроков информирования, то сейчас уже действительно поздно играть в эту игру, и это оказывает огромное давление на всех нас. Мы только что узнали об ожидаемой температуре запуска, которая оказалась ниже, чем когда-либо прежде, но наши опасения нарастали с течением времени. Мы должны взглянуть на свой коммуникационный процесс в будущем и убедиться, что это не повторится снова. Что касается нашей интерпретации данных, расскажите нам, пожалуйста, поподробнее, что вам кажется проблематичным и почему вы прочли те же данные иначе».