Брюс Паттон - Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы

Когда вы привыкнете использовать приведенный в этой книге чек-лист для подготовки к неудобным разговорам и адаптируете его к своему собственному стилю поведения и привычкам, вы научитесь быстрее и эффективнее готовиться к беседе. Довольно скоро вы сможете пробегаться по чек-листу по дороге на работу утром или во время минутной паузы в ходе конференц-звонка. Внезапно вы начнете использовать время для того, чтобы лучше понять ситуацию и сформулировать план действий, а не для того, чтобы погрязнуть в страданиях.

Мы опасаемся, что у читателей может появиться впечатление, будто мы предлагаем им браться за любой разговор, который имеет к ним хоть какое-то отношение, и что каждый из них должен идти непрерывно, возможно, даже бесконечно. Давайте внесем ясность: жизнь слишком коротка, и ни у кого нет столько эмоциональной энергии.

На самом деле мы предполагаем, что многие из этих разговоров могут закончиться быстро. Чем раньше вы поднимете вопрос, предотвратите недоразумение или проясните намерения собеседника, тем скорее вы все урегулируете и двинетесь дальше. Чем дольше вы позволяете тлеть этому огню, тем больше возникает проблем. Таким образом, потратив семь минут сейчас на то, чтобы разобраться, почему у вас и вашего клиента оказались разные ожидания относительно объема проекта, вы сэкономите себе семь часов (или даже семь месяцев) сплошной путаницы, разочарований и перерасхода средств.

И чем искуснее вы поднимете и обсудите тот или иной вопрос, тем эффективнее и действеннее окажется ваш разговор. Если вы спросите поставщика, почему ваш запрос представляет собой проблему, а не просто будете настаивать на том, что он должен быть доволен, это поможет прояснить, почему он сопротивляется, и позволит вам обоим встать на одну сторону, решая проблему. Вам не придется спорить об этом по десять минут, бросать трубку с чувством разочарования, а затем делать еще несколько звонков своему боссу, боссу клиента или другим поставщикам услуг.

Наконец, как говорит наш коллега Стивенсон Карлебах, время, которое мы проводим в легких разговорах в противопоставлении трудным, подобно разнице между годами человеческой жизни и годами собачьей жизни. Может показаться, что разговор длится в семь раз дольше, чем на самом деле. На самом деле у некоторых людей из числа наших клиентов начало исправляться внутреннее ощущение потраченного времени. После тяжелого телефонного звонка, который, кажется, длился целую вечность, они, повесив трубку, смотрят на дисплей телефона и точно отмечают, сколько длился звонок. Снова и снова они обнаруживают, что «вечный» телефонный звонок фактически длился всего четыре минуты – и касался реальных проблем.

Это и есть время, проведенное с пользой.

Давайте начнем с примера.

«Когда меня критикуют, будь то на работе или дома, я обычно реагирую критикой в ответ. Ситуация обостряется, либо же мой собеседник просто удаляется. Самое печальное, что это происходит даже тогда, когда я знаю, что мой критик прав! Я все время хочу ответить просто: «Это было полезно, я обязательно поработаю над этим» или «Спасибо, давайте это обсудим». Но, когда наступает нужный момент, схема повторяется, как будто я никогда раньше об этом не думал. Я знаю, что это вредит моим отношениям с людьми, но я никак не могу на это повлиять».

Поразмыслив над этим, Антонио пришел к выводу, что такое поведение уходит корнями в убеждение, что хороший и ценный человек не разочаровывает людей и никогда их не подводит. Он боится, что если все-таки подведет кого-то, то от него отвернутся или даже отрекутся близкие люди. И возможно, что еще важнее, он боится, что не сможет ужиться с самим собой: «Если я что-то и знаю о себе, так это то, что я не причиняю вреда и не расстраиваю других». Чтобы избежать чувства невыносимой вины или стыда, Антонио решает, хотя бы в текущий момент, что критика должна быть неправильной или злонамеренной. Теперь, разозлившись, он пытается показать, что ситуация на самом деле была результатом ошибок, совершенных другими людьми, в частности тем человеком, который изначально поднял вопрос.

Позже, когда его эмоции утихают, Антонио понимает, насколько провокационной и неуверенной выглядела его реакция, но он не замечает этого в моменте, когда это происходит, и не думает, что еще можно сделать. Он осознает, что даже у хороших, компетентных и высокоценных специалистов иногда бывают не совсем удачные дни, когда они принимают необдуманные или эгоистичные решения или просто ведут себя безрассудно. Но эмоционально он не чувствует, что в данный момент ему можно быть не совсем идеальным. Его сердце колотится от страха и отчаяния, а проверенные временем инстинкты берут верх.

Нам всем знакомо подобное чувство разочарования.

Почему так трудно изменить такое поведение и те представления о себе и взаимоотношениях с окружающими, которые им движут? И можно ли что-нибудь с этим поделать?

Идентичность развивается из сложного взаимодействия нашего воспитания [21] См., например, Джерома Кагана, который утверждает, что сила «реакции вздрагивания» у детей является важнейшим фактором, позволяющим предсказать, вырастет ли человек отважным или замкнутым, общительным или застенчивым. The Long Shadow of Temperament, авторства Джерома Кагана и Нэнси Шидман (Belknap Press, 2004). , жизненного опыта и того, что мы выбираем из этого опыта (другими словами, из истории, которую мы рассказываем). Мы не можем изменить свое воспитание (хотя последние исследования в области нейропластичности очень удачно ставят под сомнение это предположение) и свой прошлый опыт. Но мы можем изменить свое восприятие этого опыта.

Будучи младенцами и маленькими детьми, мы считаем само собой разумеющимся тот факт, что мы заслуживаем всего, что получаем от своих родителей – хорошего или плохого, – и выстраиваем историю, которая объяснит, почему мы этого заслуживаем. «Меня отшлепали, потому что я плохой». «Мои родители любят меня, потому что я такая милая». «Я хорошая, потому что я всегда добра к своей сестре».

Еще не успев научиться говорить, мы начинаем создавать образы самого себя в рамках взаимоотношений с другими людьми [22] См., например, Inside the Family, авторства Дэвида Кантора и Уильяма Лера (Meredith Winter Press, 2003). . Например, будучи средним ребенком в семье, которую раздирали конфликты, одна из наших коллег заметила, что ее хвалили за то, что она всех мирила. Она создала себе образ «разумного человека, который никогда не теряет самообладания». Повзрослев, она стала очень популярна среди друзей, которые ценят ее беспристрастный подход в стрессовых ситуациях, однако ей трудно отстаивать свои настоящие желания или выражать сильные эмоции. Она воспринимает себя как человека, благодаря которому конфликты исчезают, а не появляются.