Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]

b. Как следует подготовиться к трудному разговору ❏

c. Позволять другим людям диктовать вам, что нужно сделать ❏

d. Четко формулировать свою точку зрения, чтобы заставить окружающих с ней согласиться ❏

9. Быть уверенным в себе – это

a. Уважать себя так же, как и других людей ❏

b. Реагировать на произошедшее, не проявляя активности ❏

c. Плохо общаться ❏

d. Проявлять агрессивность ❏

10. Когда коллеги просят меня выполнить еще какую-то работу…

a. Я громко и сердито отказываюсь ❏

b. Я всегда соглашаюсь, потому что мне нравится им помогать ❏

c. Я всегда отказываюсь, потому что это их работа ❏

d. Иногда я отказываюсь, потому что уважаю собственные права ❏

Приближаясь к концу недели, мы подошли к тому моменту, когда нужно рассмотреть конкретный пример трудного разговора. Мы будем опираться на то, что уже успели обсудить:

• Нужно понять, что провести трудные переговоры необходимо и уклоняться от них нет смысла

• Нужно управлять собственными эмоциями и эмоциями собеседника

• Нужно изменить взгляд на проблему, сделав его свежим и позитивным

• Нужно как следует готовиться к трудным переговорам – готовить место и т. п. Очень важны слова, сказанные в самом начале

• Нужно внимательно слушать, чтобы понять суть проблемы

• Нужно с уважением относиться к коллеге

• Нужно понять точку зрения и намерения коллеги

• Нужно творчески работать над поиском возможных решений

• Нужно сосредоточиться на цели.

Сегодня мы продолжим говорить о необходимости быть уверенным в себе и твердо отстаивать свою точку зрения в разных ситуациях. И, наконец, мы поговорим о необходимости формулировать согласованные действия в конце переговоров, чтобы время не оказалось потраченным впустую.

В большинстве компаний и организаций есть определенные процедуры для оценки работы коллег и подчиненных. Такие процедуры обычно описаны в руководстве для сотрудников. Их называют управлением качеством работы, но иногда используются термин «аттестация».

Аттестации руководитель проводит регулярно – раз или два раза в год. Руководитель встречается с членами своей команды, чтобы обсудить работу каждого. В частности, руководитель должен оценить:

• Изменение качества работы с момента последней аттестации. Что сделано хорошо? Что доказывает это? Какие поставленные цели были достигнуты? В чем причины того, что некоторые цели остались не достигнутыми?

• Потребности возможного будущего развития. В чем сотрудник недостаточно квалифицирован и нужна ли ему дополнительная подготовка? Какие навыки ему нужно развить для того, чтобы добиться прогресса в карьере? Информацию о качестве работы сотрудника можно получить у тех, с кем он работает – у членов команды, подчиненных или клиентов. Это называется «полной аттестацией». Обратите внимание на то, что при таком подходе работу руководителей высшего звена оценивают те, кто на них работает.

Очень важен общий тон аттестации: меня учили использовать метод «высоко-низко-высоко» – начинайте и заканчивайте похвалой и рекомендациями, а в середине аттестации обсудите то, что идет не очень хорошо. Основная задача заключается в том, чтобы большую часть времени говорил аттестуемый сотрудник. Выслушайте его мнение о различных аспектах работы – возможно, существуют негативные факторы, которые сказываются на качестве. Будьте справедливы, позитивны и конструктивны. Выявите причины неудовлетворительного качества работы и предложите средства исправления положения. Ваша компания наверняка имеет определенные процедуры – например, политику оценки способностей – на случай, если работа сотрудника долгое время не соответствует установленным стандартам.

В конце аттестации следует поставить перед сотрудником определенные цели. Эти цели должны соответствовать SMART-подходу (более подробно об этом мы говорили во вторник).

Джек и его коллеги ненавидели ежегодные аттестации – неприятный и пугающий процесс, который повторялся каждый год. И тогда они предложили, чтобы каждый член команды в неформальной обстановке каждый месяц встречался со своим руководителем.

Неформальные личные встречи помогали раньше выявлять сложные проблемы и быстрее с ними справляться, пока они не стали слишком серьезны. Например, руководитель Джулии заметил, что ей приходится заниматься не только своей работой, но и выполнять обязанности коллеги, который долгое время находился на больничном. Руководитель сумел прийти ей на помощь довольно быстро. Питер прошел обучение на полезном семинаре по написанию отчетов. Начальник попросил его поделиться полученными знаниями с другими сотрудниками. Личные встречи улучшили отношения между сотрудниками и руководителями, руководители стали более информированными и стали лучше представлять работу каждого из сотрудников. Ежегодные аттестации стали гораздо менее неприятными.

Прежде чем перейти к обсуждению конкретных ситуаций, нам нужно рассмотреть более общий вопрос: вы можете измениться, но не можете изменить других людей.

Мы можем надеяться на то, что коллеги изменятся, но не можем измениться за них.

Мы можем убеждать и пытаться убедить их в необходимости перемен, но эффективность такого убеждения может оказаться низкой. В этой книге я пытаюсь показать, что вовлечение человека в разговор, в ходе которого он может высказать и разъяснить свои взгляды и проблемы, рассчитывая на уважение и понимание, с большей вероятностью приведет к тому, что он изменит свое поведение и поступки.

СОВЕТ:

Если вы вовлекаете человека в разговор, в ходе которого он чувствует, что его слушают и понимают, он с большей вероятностью изменит свое поведение.

Поскольку вы относитесь к сотрудникам с уважением и позволяете им делиться своими эмоциями и намерениями, поскольку вы строите предположения именно на том, что услышали, вы можете вовлечь коллег в разрешение проблемы.

Попробуйте спросить: «Что вы должны сделать, по вашему мнению?» или «Как вы думаете, какие у вас (нас) есть варианты?» Подобные вопросы открывают дорогу к плодотворной дискуссии. Такой подход гораздо лучше конкретных приказов, когда вы сами будете говорить человеку, что он должен сделать. Вовлечение в процесс углубляет чувство доверия и позволяет сотрудникам принимать на себя ответственность. Ваши вопросы не должны звучать угрожающе и всегда должны быть направлены на решение проблемы. (Вернитесь к среде, когда мы с вами обсуждали искусство формулирования вопросов.)