Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]

Не забывайте о том, что к сотрудникам нужно всегда относиться с уважением – ведь они останутся вашими коллегами по работе и после неприятного и трудного разговора. Нужно расстаться с ними на позитивной ноте – это очень важно. Убедитесь, что ваш коллега понимает:

• Что нужно перестать делать

• Что нужно начать делать

• Как следует изменить свои действия и поступки.

Ваши цели должны быть SMART-ориентированы (см. «Вторник»):

• S(Specific) – конкретными, а не расплывчатыми

• M(Measurable) – поддающимися оценке

• A(Agreed) – согласованными со всеми присутствующими

• R(Realistic) – реалистичными и достижимыми, но в то же время способствующими развитию навыков вашего сотрудника

• T(Timed) – с четко обозначенными временными границами: когда действия должны быть завершены?

Если разговор закончился позитивно и эффективно, вы можете даже предложить помочь новому сотруднику, который только приступает к работе.

Завершение трудного разговора – неподходящее время для следующих действий:

• Поручение сотруднику дополнительной работы: «Пока вы здесь, хочу спросить, не могли бы вы…»

• Похвалы сотрудника: «Понимаю, что последние полчаса были для вас непростыми, но хочу, чтобы вы знали: ваша работа всегда производит на меня глубокое впечатление».

СОВЕТ:

В конце разговора убедитесь в том, что сотрудник четко понимает, что нужно прекратить, что начать и как изменить свои действия.

Сегодня мы рассмотрели разные способы стимулирования сотрудников к переменам. Мы отметили, что прямое указание на недопустимое поведение редко приводит к желательным результатам. Гораздо более эффективно:

• Вовлечь сотрудников в разговор

• Больше узнать о них

• Выслушать их

• Отнестись к ним с уважением

• Найти позитивные способы решения проблем.

Мы рассмотрели различные ситуации и заметили, что иногда нужно вести себя прямолинейно (например, при сообщении дурных известий), тогда как в других случаях лучше избрать менее откровенные способы (например, при замечаниях относительно личной гигиены).

В целом, вы должны:

• Позволить сотруднику ответить

• Говорить четко, точно и объективно

• Всегда оставаться профессионалом

• Говорить конкретно

• Вовлекать сотрудников в разговор по мере сил

• Сохранять позитивный настрой: рассказывать о том, какие преимущества получат сотрудники в результате перемен

• Отличать факты от эмоций

• Предлагать альтернативы

• Поощрять сотрудников к тому, чтобы они воспринимали свою работу в контексте общей работы организации

• Эффективно завершать разговор, подводя итоги и закрепляя достигнутые результаты.

Подумайте о тех сложных людях, с которыми вам приходится работать. Как вы будете общаться с ними теперь?

1. Мы проводим аттестацию:

a. Один раз в год ❏

b. Никогда ❏

c. Каждые две недели ❏

d. Когда вспомним ❏

2. Некоторые проблемы настолько незначительны, что…

a. Я все равно заговариваю о них, потому что мне нравится оказываться в неловком положении ❏

b. Я учитываю их, но не придаю им значения ❏

c. Я никогда не обращаю внимания на них ❏

d. Я заговариваю о них при любой возможности, чтобы уклониться от решения серьезных проблем ❏

3. Во время трудного разговора вы должны…

a. Говорить максимально уклончиво ❏

b. Критиковать как можно резче ❏

c. Говорить максимально четко ❏

d. Вести себя максимально приятно ❏

4. Быть конкретным во время трудного разговора – это…

a. Не нужно ❏

b. Полезно ❏

c. Полезно, если вы действительно так думаете ❏

d. Пустая трата времени ❏

5. Во время трудного разговора вы должны…

a. Постоянно говорить ❏

b. Позволить сотруднику говорить постоянно ❏

c. Уклоняться от решения проблемы ❏

d. Вовлекать сотрудника в разговор ❏

6. Во время трудного разговора вы должны обсудить…

a. Планы сотрудника на отпуск ❏

b. Вчерашний футбольный матч ❏

c. Преимущества конкретного решения ❏

d. Трудности конкретного решения ❏

7. Предлагать альтернативы во время трудного разговора – это…

a. Не нужно ❏

b. Главное, что следует сделать ❏

c. Возможно, если вы можете хоть что-то придумать ❏

d. Важно, если вы понимаете, что происходит ❏

8. Во время трудного разговора вы должны подталкивать сотрудников к тому, чтобы они…

a. Думали о работе своих коллег ❏

b. Лучше понимали свою работу ❏

c. Понимали, как их работа влияет на работу компании или организации ❏

d. Не думали о собственной работе ❏

9. В конце трудного разговора вы должны…

a. Не думать о подведении итогов, а просто отправиться домой ❏

b. Резюмировать только основную проблему ❏

c. Еще раз обсудить эмоции ❏

d. Напомнить о тех действиях, которые должен предпринять сотрудник ❏

10. Во время трудного разговора вы должны…

a. Знать объективные факты ❏

b. Обсуждать только эмоции ❏

c. Обсуждать только факты ❏

d. He иметь никакого плана ❏

Мы подходим к концу нашей недели, посвященной ведению трудного разговора. Как вы себя чувствуете? Вам не терпится выйти «в поле» и испробовать различные принципы, о которых вы узнали? Или вас пугает перспектива сказать что-то не то? Сегодня мы рассмотрим тему трудного разговора в перспективе и поговорим о том, как облегчить эту задачу, опираясь на доверительные отношения с коллегами.

Если у вас уже сложились хорошие рабочие отношения, то вам будет проще вести трудный разговор, так как вы можете опереться на доброжелательность и доверие. Ту же идею можно высказать и в негативном ключе: плохие рабочие отношения – или отсутствие хороших – означают, что компания или организация не функционирует достаточно хорошо, а это делает трудный разговор еще сложнее, чем он должен был бы быть.

Я очень тщательно выбирал слова для названия этой главы: стройте – то есть предпринимайте активные шаги по формированию и развитию отношений; доверие – рабочие отношения, основанные на доверии, очень прочны (на это требуется время), и разрушить их не так уж и легко.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, как можно построить и развить крепкие рабочие отношения, основанные на доверии.