Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]

Тут можно читать онлайн Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Психология, издательство Литагент 5 редакция, год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент 5 редакция
  • Год:
    2017
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-04-094895-6
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] краткое содержание

Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - описание и краткое содержание, автор Мартин Манзер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.

Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Мартин Манзер
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Не забывайте о том, что к сотрудникам нужно всегда относиться с уважением – ведь они останутся вашими коллегами по работе и после неприятного и трудного разговора. Нужно расстаться с ними на позитивной ноте – это очень важно. Убедитесь, что ваш коллега понимает:

• Что нужно перестать делать

• Что нужно начать делать

• Как следует изменить свои действия и поступки.

Ваши цели должны быть SMART-ориентированы (см. «Вторник»):

S(Specific) – конкретными, а не расплывчатыми

M(Measurable) – поддающимися оценке

A(Agreed) – согласованными со всеми присутствующими

R(Realistic) – реалистичными и достижимыми, но в то же время способствующими развитию навыков вашего сотрудника

T(Timed) – с четко обозначенными временными границами: когда действия должны быть завершены?

Если разговор закончился позитивно и эффективно, вы можете даже предложить помочь новому сотруднику, который только приступает к работе.

Завершение трудного разговора – неподходящее время для следующих действий:

• Поручение сотруднику дополнительной работы: «Пока вы здесь, хочу спросить, не могли бы вы…»

• Похвалы сотрудника: «Понимаю, что последние полчаса были для вас непростыми, но хочу, чтобы вы знали: ваша работа всегда производит на меня глубокое впечатление».

СОВЕТ:

В конце разговора убедитесь в том, что сотрудник четко понимает, что нужно прекратить, что начать и как изменить свои действия.

Резюме

Сегодня мы рассмотрели разные способы стимулирования сотрудников к переменам. Мы отметили, что прямое указание на недопустимое поведение редко приводит к желательным результатам. Гораздо более эффективно:

Вовлечь сотрудников в разговор

Больше узнать о них

Выслушать их

Отнестись к ним с уважением

Найти позитивные способы решения проблем.

Мы рассмотрели различные ситуации и заметили, что иногда нужно вести себя прямолинейно (например, при сообщении дурных известий), тогда как в других случаях лучше избрать менее откровенные способы (например, при замечаниях относительно личной гигиены).

В целом, вы должны:

Позволить сотруднику ответить

Говорить четко, точно и объективно

Всегда оставаться профессионалом

Говорить конкретно

Вовлекать сотрудников в разговор по мере сил

Сохранять позитивный настрой: рассказывать о том, какие преимущества получат сотрудники в результате перемен

Отличать факты от эмоций

Предлагать альтернативы

Поощрять сотрудников к тому, чтобы они воспринимали свою работу в контексте общей работы организации

Эффективно завершать разговор, подводя итоги и закрепляя достигнутые результаты.

Заключительный анализ

Подумайте о тех сложных людях, с которыми вам приходится работать. Как вы будете общаться с ними теперь?

Вопросы

1. Мы проводим аттестацию:

a. Один раз в год ❏

b. Никогда ❏

c. Каждые две недели ❏

d. Когда вспомним ❏

2. Некоторые проблемы настолько незначительны, что…

a. Я все равно заговариваю о них, потому что мне нравится оказываться в неловком положении ❏

b. Я учитываю их, но не придаю им значения ❏

c. Я никогда не обращаю внимания на них ❏

d. Я заговариваю о них при любой возможности, чтобы уклониться от решения серьезных проблем ❏

3. Во время трудного разговора вы должны…

a. Говорить максимально уклончиво ❏

b. Критиковать как можно резче ❏

c. Говорить максимально четко ❏

d. Вести себя максимально приятно ❏

4. Быть конкретным во время трудного разговора – это…

a. Не нужно ❏

b. Полезно ❏

c. Полезно, если вы действительно так думаете ❏

d. Пустая трата времени ❏

5. Во время трудного разговора вы должны…

a. Постоянно говорить ❏

b. Позволить сотруднику говорить постоянно ❏

c. Уклоняться от решения проблемы ❏

d. Вовлекать сотрудника в разговор ❏

6. Во время трудного разговора вы должны обсудить…

a. Планы сотрудника на отпуск ❏

b. Вчерашний футбольный матч ❏

c. Преимущества конкретного решения ❏

d. Трудности конкретного решения ❏

7. Предлагать альтернативы во время трудного разговора – это…

a. Не нужно ❏

b. Главное, что следует сделать ❏

c. Возможно, если вы можете хоть что-то придумать ❏

d. Важно, если вы понимаете, что происходит ❏

8. Во время трудного разговора вы должны подталкивать сотрудников к тому, чтобы они…

a. Думали о работе своих коллег ❏

b. Лучше понимали свою работу ❏

c. Понимали, как их работа влияет на работу компании или организации ❏

d. Не думали о собственной работе ❏

9. В конце трудного разговора вы должны…

a. Не думать о подведении итогов, а просто отправиться домой ❏

b. Резюмировать только основную проблему ❏

c. Еще раз обсудить эмоции ❏

d. Напомнить о тех действиях, которые должен предпринять сотрудник ❏

10. Во время трудного разговора вы должны…

a. Знать объективные факты ❏

b. Обсуждать только эмоции ❏

c. Обсуждать только факты ❏

d. He иметь никакого плана ❏

Суббота

Строим доверительные отношения с подчиненными

Вступление

Мы подходим к концу нашей недели, посвященной ведению трудного разговора. Как вы себя чувствуете? Вам не терпится выйти «в поле» и испробовать различные принципы, о которых вы узнали? Или вас пугает перспектива сказать что-то не то? Сегодня мы рассмотрим тему трудного разговора в перспективе и поговорим о том, как облегчить эту задачу, опираясь на доверительные отношения с коллегами.

Если у вас уже сложились хорошие рабочие отношения, то вам будет проще вести трудный разговор, так как вы можете опереться на доброжелательность и доверие. Ту же идею можно высказать и в негативном ключе: плохие рабочие отношения – или отсутствие хороших – означают, что компания или организация не функционирует достаточно хорошо, а это делает трудный разговор еще сложнее, чем он должен был бы быть.

Я очень тщательно выбирал слова для названия этой главы: стройте – то есть предпринимайте активные шаги по формированию и развитию отношений; доверие – рабочие отношения, основанные на доверии, очень прочны (на это требуется время), и разрушить их не так уж и легко.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, как можно построить и развить крепкие рабочие отношения, основанные на доверии.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Мартин Манзер читать все книги автора по порядку

Мартин Манзер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] отзывы


Отзывы читателей о книге Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres], автор: Мартин Манзер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x