Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]

Тут можно читать онлайн Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Психология, издательство Литагент 5 редакция, год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент 5 редакция
  • Год:
    2017
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-04-094895-6
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] краткое содержание

Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - описание и краткое содержание, автор Мартин Манзер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.

Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Мартин Манзер
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Если сотрудник постоянно опаздывает на работу, не говорите ему: «Ну когда же вы начнете приходить на работу вовремя?». Ответом на такой вопрос будет мрачное: «Не знаю». Вместо этого спросите: «Как вы думаете, что вам нужно сделать?» или «Какие у вас есть варианты?». Эти вопросы открывают дорогу к разговору о других проблемах в жизни сотрудника – например, уход за детьми или забота о престарелых родственниках. Тогда можно будет обсудить альтернативные графики работы – посменная работа или работа на дому один день в неделю.

Позвольте сотруднику самому осознать трудности – не диктуйте ему. Помните историю, о которой мы говорили в воскресенье? Если бы руководитель Джон откровенно и грубо сказал Гэри, что он некомпетентен, Гэри занял бы еще более оборонительную позицию, чем раньше. Он просто не открылся бы ни для каких новых идей, связанных с другой работой. Но поскольку Джон был мудрым руководителем и относился к Гэри с уважением, он предложил ему поговорить о тех сторонах работы, которые тому нравились. Этот разговор заложил основу для пробуждения у Гэри интереса к другой работе.

Когда не нужно разрешать ситуацию

Если проблема мелкая, на нее можно не обращать внимания, если она не создает барьера между вами и сотрудником. Это означает, что о ней не нужно думать. Кроме того, проблема может быть связана с вами, а не с вашим коллегой. Однажды я присутствовал на корпоративном дне отдыха. Я стал свидетелем разговора двух коллег. Джейн откровенно сказала Сьюзи, что у нее (Джейн) вечно возникают проблемы в отношениях со Сьюзи. Это была проблема Джейн, но то, как она о ней сказала, вызвало у Сьюзи ощущение дискомфорта. Джейн вообще не нужно было ничего говорить. Проблема заключалась в ней самой, а не в ее коллеге Сьюзи.

Конкретные ситуации

Сообщение дурных новостей

То, как вы сообщаете дурные новости, в определенной степени зависит от вашего собственного характера.

Начните кратко, но определенно. Как сообщить другому человеку дурные новости – например, как сказать другим членам семьи, что кто-то из родственников умер? Я заметил, что в нашей семье все начинают с короткого вступления: «Ты сидишь?», «У меня плохие новости», «Боюсь, я получил плохое известие». Начинать кратко, но определенно очень полезно.

Сообщите плохие известия четко и откровенно. Сразу подходите к сути дела, не пытайтесь ходить вокруг да около. Скажите: «Вы не получили эту работу». Эти слова ваш сотрудник запомнит, поэтому постарайтесь их тщательно обдумать: вспомните, о чем мы говорили во вторник.

Дайте сотруднику возможность ответить. Если он расстроится, позвольте ему выразить свои эмоции (см. «Понедельник»). Если вы сообщаете о том, что человек не получил работы, на которую надеялся, можете сказать: «Я понимаю, что вы очень разочарованы» или что-то подобное, если это уместно.

Не позволяйте разговору уходить в сторону. Поскольку вы хорошо подготовились (см. «Вторник»), то вы уже знаете, какие шаги нужно предпринять вашему сотруднику. Например, нужно подписать какие-то бумаги. Если это уместно, предложите встретиться позже, чтобы обсудить дальнейшие шаги.

Восприятие критики

Никто из нас не любит, когда его критикуют, но критика – это путь к обучению и развитию.

• Если критика справедлива, поблагодарите сотрудника. При необходимости извинитесь за допущенные ошибки (или невыполненные действия) и заверьте, что в будущем в аналогичных ситуациях вы поступите по-другому.

• Если критика несправедлива, подумайте о том, что сказал коллега. Возможно, позже вам захочется сказать: «Я понимаю вашу точку зрения, Джек, но, думаю, я воспринимаю это по-другому». А затем можно рассказать о своем подходе, при необходимости объяснить свои намерения и предположения, а затем обсудить ситуацию с коллегой, чтобы понять, есть ли у вас нечто общее, что могло бы стать основой для согласия.

Общение с ленивыми, упрямыми или немотивированными сотрудниками

Ваша задача – убедить человека работать лучше или более гибко и показать, какие выгоды это сулит.

Будьте конкретны: помогите человеку понять свою роль в команде: «Если вы вводите данные в компьютер к двенадцати часам, то отдел маркетинга может работать более эффективно», «Если мы (заметьте, лучше говорить «мы», а не «вы»!) не выполним заказ для Манчестера к пятнице, то, вероятно, потеряем следующий контракт. Поэтому вам нужно…», «Как, по вашему мнению, нам следует заняться этой проблемой?» (т. е. предложите человеку сделать выбор, не спрашивайте: «Есть ли у вас какие-то идеи касательной этой проблемы?», поскольку на такой вопрос легко ответить односложно: «Нет!»)

Общение с агрессивными, негативно настроенными или эгоистичными сотрудниками

Иногда сотрудники бывают настолько агрессивны, критичны и эгоистичны, что работать с ними становится практически невозможно. Здесь можно рекомендовать разные подходы.

• Укажите на последствия их поведения: «Вы так грубо разговариваете, что двое ваших коллег попросили о переводе в другой отдел».

• Старайтесь не подпадать под влияние их негативных эмоций. Изо всех сил старайтесь сохранять спокойствие, хотя я понимаю, что на практике сделать это довольно трудно.

• Постарайтесь минимизировать непосредственное общение с этими сотрудниками.

• Сообщите руководителю, что вы могли бы работать более эффективно в другом месте (т. е. не делайте проблему слишком личной).

• Оперируйте фактами, а не эмоциями. Люди, о которых мы говорим, любят играть на нервах. Сохраняйте объективность и руководствуйтесь логикой. Будьте максимально неэмоциональны: «Подобные замечания непрофессиональны». Не тратьте время на споры с такими сотрудниками.

Общение с некомпетентным руководителем

Некоторые начальники считают себя очень значительными и идеальными. Им не нравится думать о том, что их авторитет может подвергаться сомнению. Но в реальности некоторые руководители не обладают знаниями и навыками, необходимыми для эффективной работы. Никто из нас не совершенен, и никто не знает ответов на все вопросы. Поймите, что у вашего начальника есть сильные и слабые стороны. Вот несколько тактических приемов.

• Указывайте на его ошибки косвенным образом. Иногда бывает достаточно сказать: «Возможно, вы не заметили, но…» или «Я уверен, что это случайная ошибка». А можете просто заполнить пробелы в его знаниях и навыках собственным опытом.

• Прежде чем критиковать, проверьте все факты.

• Будьте позитивны: «Мы сможем выполнить китайский заказ, если нам поможет Кейт. Я могу к ней обратиться?». Это звучит лучше, чем: «Мы не выполним заказ для Китая, если вы не попросите Кейт помочь нам».

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Мартин Манзер читать все книги автора по порядку

Мартин Манзер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres] отзывы


Отзывы читателей о книге Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres], автор: Мартин Манзер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x