Нодари Эриашвили - Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг

Контроль как функция издательского менеджмента — важнейший элемент обратной связи, поскольку именно по его данным производится корректировка принятых решений, по-новому распределяются задачи между работниками, ликвидируются отношения, возникающие в процессе издания книжной продукции. Например, выявилось снижение качества иллюстраций в изданиях, ухудшилась выразительность их оформления. Менеджер в данном случае должен проанализировать весь процесс: от выдачи заказа художнику (фотографу) и до полиграфического исполнения, найти слабые места и принять все меры к исправлению ситуации.

Специалисты в области менеджмента считают, что контроль за деятельностью любой организации существует в двух формах: финансовый (охватывает все стороны деятельности и позволяет сравнивать фактические расходы с запланированными) и административный (проводится на всех уровнях и позволяет оценить работу персонала). Независимо от формы бывает контроль: предварительный, который обычно реализуется в форме определения политики, процедур, правил и применяется по отношению к трудовым материальным и финансовым ресурсам; текущий, осуществляемый в ходе выполнения определенных работ и заключающийся в контролировании руководителем действий подчиненных; заключительный, который проводится уже после выполнения конкретных работ и заданий.

Контроль всегда проводится в три этапа:

• первый — установка стандартов, т.е. конкретных и поддающихся измерению целей, имеющих временные отличия;

• второй — измерение результатов и сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонения;

• третий — принятие решения об изменении каких-либо неудачно выбранных стандартов, вмешательство в процесс производства (работу персонала) с целью его улучшения.

Контролю и регулированию подлежат материальные, человеческие и финансовые ресурсы (оценка выбранных материалов, проверка выполнения работниками должностных обязанностей, решение вопросов о количестве необходимого персонала, установление размеров заработной платы, премий и поощрений и т.д.) и процесс производства (качество и сроки выполнения заданий, работа оборудования, объем выпуска продукции).

В качестве резюме перечислим основные характеристики функции контроля и регулирования:

• всеобщность — наблюдение, проверка всех сторон деятельности организации и анализ;

• организация и экономичность;

• информационная обеспеченность;

• стратегическая направленность;

• ориентация на результаты;

• своевременность;

• гибкость и простота;

• наличие обратной связи и делегирование полномочий.

2.3. Организационные процессы в системе издательского менеджмента

Организационный процесспо своей сути — это координация различных по качеству и количеству производственных задач и отношений между людьми, выполняющими эти задачи. Следовательно, организационные функции издательского менеджмента можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, формирование организационной структуры издательства, во-вторых, установление отношений между сотрудниками и по вертикали, и по горизонтали.

Форма организации частного издательствавыбирается его владельцем или владельцами, поскольку они, как правило, входят в состав руководства — директор, главный редактор. Это, однако, не означает абсолютного диктата с их стороны при принятии решений, планировании и т.д. Оптимальный вариант — разумное и четкое руководство при разграничении задач и ответственности между отделами издательства и внутри их, а также вовлечение всех работников в процесс принятия решений и воспитание в них чувства ответственности, сопричастности.

Следует добавить, что структура издательства и производственного процесса зависит от типа издательства — универсальное (художественная, специальная, учебная, публицистическая и другая продукция) и специализированное (только детская литература, только учебная и деловая, только художественная).

Издательства первого типа (как правило, большие по размеру) ориентированы на различные группы потребителей, имеют разветвленную организационную структуру, сложные и многообразные связи с книготорговыми организациями, средствами массовой информации.

Издательства второго типа (чаще всего среднего и небольшого размера) ориентированы на профессионального читателя, на определенные возрастные группы или неоднородные целевые группы, которые определяются по потребностям, религиозным, национальным или культурным интересам. Организационная структура таких издательств строится по принципу производимого продукта, т.е. зависит от специфики книжной продукции.

Однако для всех типов издательств существуют общие принципы построения структуры управления (и при максимальном, и при минимальном количестве подразделений).

Принцип разделения труда и специализации. Согласно данному принципу структуру управления следует строить таким образом, чтобы сложные работы можно было разделить на простые, легко повторяемые и закрепляемые в навыках, но без бездумной автоматизации.

Разумеется, в издательстве многие виды работ выполняются одновременно несколькими работниками. Например, верстку книги вычитывают редактор и корректор. Однако при общности цели каждый выполняет свои задачи в соответствии с функциональными обязанностями, со специальностью. То же самое можно сказать и о работниках, которые занимаются либо набором рукописных материалов, либо версткой книги.

Итак, разделение труда — это сокращение числа целей и усилий работающих на ограниченном количестве выполняемых операций, а специализация — ситуация, при которой специальное оборудование и люди закрепляются за отдельными видами работ.

Принцип иерархичности управления. Любая организационная структура, в том числе и издательская, характеризуется многоуровневым управлением (как минимум трехуровневым). Глобальные решения принимаются на уровне высшего руководства, которое осуществляет также координацию всей деятельности издательства. Высшему руководству подчиняются менеджеры среднего звена со своим кругом полномочий. На третьей ступени иерархии власти находятся менеджеры низшего звена.

Как при разумном сочетании централизации и децентрализации в системе управления, так и при доминировании одного их этих принципов необходимо обеспечить единоначалие и персональную ответственность. При этом следует избегать двойного подчинения, т.е. не должно быть пересечения областей власти и полномочий.