Бина Венкатараман - Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Ричард Ларсон, исследователь систем данных в Массачусетском технологическом институте, в своем труде показал, что люди ждут в очереди – в таких местах, как банк или продуктовый магазин – гораздо терпеливей, когда у них есть на что отвлечься и когда они знают, как долго им придется ждать. Находчивые компании воспользовались этой идеей. Disney World, например, радует посетителей в длинных очередях красочными фресками, гигантскими подвижными игрушками и точной оценкой оставшегося времени ожидания. Это среда, в которой можно подождать, чтобы получить желаемый объект.

Когда докторов, выписывающих антибиотики, просят обосновать свое решение, их побуждают учитывать последствия своих действий. Когда врачей сравнивают с коллегами, им дают прочувствовать свое личное участие в коллективной ответственности за будущее всей планеты. Письма с табелями успеваемости и плакаты в смотровой в духе Бенджамина Франклина используют давление социальных норм и публичного имиджа, чтобы управлять поведением.Просьбы подождать, как в классах Марии Монтессори, перенаправляют внимание и создают паузы в те моменты, когда человек склонен поступить необдуманно.

Методы борьбы с распространением супербактерий были вдохновлены развивающейся областью поведенческой экономики. Экономисты Ричард Талер и Касс Санстейн называют сигналы из окружающей среды, которые перенаправляют внимание человека, «наджами» [58]. Производитель наджа стремится тщательно спроектировать структуру, которая окружает выбор, ограничивает варианты и меняет психологический настрой в пользу определенных видов решений, вместе с тем оставляя людям свободу выбора. Например, некоторые работодатели по умолчанию выбирают для своих сотрудников опцию делать взносы на пенсионные счета, поощряя их откладывать на будущее. Сотрудникам придется приложить лишние усилия, чтобы отказаться от этого, а не согласиться. Также определенные программы автоматически увеличивают сумму накоплений по мере роста зарплат, чтобы работники не чувствовали потерю денег. Эта «архитектура выбора», как говорят Талер и Санстейн, резко увеличивает количество сбережений.

Я считаю подобные техники искусной формой манипуляции. Организации могут опираться на них, чтобы призвать людей взвесить будущие перспективы для собственного же блага. Но они же могут использовать эти методы для менее невинных целей. Тристан Харрис, ранее занимавший в Google должность «специалиста по этике дизайна», пишет о том, как современные технологические компании манипулируют нами подобным образом. В некоторых случаях они ограничивают количество вариантов выбора, например, ресторанами, перечисленными на Yelp [59] Yelp – веб-сайт для поиска на местном рынке услуг, например, ресторанов или парикмахерских, с возможностью добавлять и просматривать рейтинги и обзоры этих услуг. – Прим. ред. , вместо всех тех, которые существуют по соседству. Магазины и рекламодатели чаще заставляют нас отписываться от их рассылок по электронной почте, чем подписываться на их. Мы склонны останавливаться на вариантах по умолчанию и выбирать из того, что нам предлагают, а не из всего возможного.

Эти схемы можно назвать этичными, если организации не скрывают, почему они создают определенную архитектуру выбора. Даниэлла Микер и правительство Великобритании показали, что такие техники могут быть очень успешны. В начале 2000-х коммунальная компания EnergieDienst в немецком Шварцвальде предложила нескольким общинам пользоваться возобновляемыми источниками энергии, в том числе солнечной и ветряной в качестве выбора по умолчанию, хотя это было дороже обычного электричества. Исследование 2008 года показало, что 90 % жителей выбрали экологичные источники энергии, хотя в краткосрочной перспективе они вынуждены были больше платить за электричество. Выбор по умолчанию сделал переход на более дешевый вариант обременительным, а также сигнализировал о том, что социальной нормой являлся более экологичный вид энергии, что в долгосрочной перспективе было лучше для сообщества (и, вероятно, для бизнеса).

Работы Косгроув и Микер показывают, что при помощи специальных команд или технологий организации могут препятствовать импульсивному принятию решений и, корректируя социальные нормы, мотивировать людей мыслить наперед.

Организации могут выстраивать среду для предотвращения безрассудства за счет уменьшения стресса и, по возможности, временных ограничений. Малленатан и Шафир выступают за создание «провисаний», приводя пример больницы в Миссури. Она никогда не вносила в график одну из своих операционных в случае необходимости экстренных операций, что неожиданно помогало врачам проводить больше операций в целом. Так происходило благодаря тому, что они не были перегружены непредвиденной сверхурочной работой и переносом времени запланированных операций ради более срочных. Бон и Джайкумар предложили привлечь «временных решателей проблем», которые могли бы взять на себя часть работы, когда в организации слишком много кризисов, и ограничить число ежедневно накапливающихся задач – будь то технические проблемы на промышленном предприятии или ожидающие пациенты в больнице. Они также рекомендуют больше поощрять менеджеров, которые справляются с долгосрочными проблемами, чем тех, кто реагирует на кризисы и действует свободно, при любой возможности пропуская дедлайны.

В последние годы Косгроув и ее команда в больнице Джонса Хопкинса начали сосредотачиваться не только на том, что происходит до принятия решения о назначении лекарства, но и на последствиях. Они следят за пациентами больницы после приема антибиотиков и отмечают те случаи, когда бактериальная культура не принимает антибиотик, или когда пациент должен был принять препарат раньше. Они посещают больницы вместе с врачами, чтобы припомнить прошлое и рассказать пациентам о том, что в конечном итоге произошло. С помощью этой тактики команда Косгроув не просто дает врачам общие рекомендации о назначении антибиотиков, а приводит в пример конкретные истории пациентов, которых они лечили лично. Они переносят абстрактные и отдаленные результаты в более конкретную форму.

Исследовательская группа Косгроув недавно доказала, что эта игра в запоздалого советчика и реконструкция прошлых событий оказали более длительное влияние на врачей, которые неверно назначали препараты, чем ограничение доступа через требование предварительного одобрения. Но применение опыта команды Косгроув на практике требует много времени и труда. Даже в больницах, где есть группы по контролю за антибиотиками, не хватает ресурсов для подобной постоянной практики.