Бина Венкатараман - Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Инвесторы Eagle признаются: когда дело доходит до покупки доли в компании, они становятся настоящей занозой в заднице. Но так как они держатся за инвестиции много лет, руководителю стоит потратить время на ответы на предварительные вопросы. Характер вопросов, которые они задают, также отличается от того, что спрашивают многие другие инвесторы. Они хотят получить представление о том, как мыслят руководители и менеджеры, и какие у них ценности. Они выдвигают гипотетические предположения: что руководители хотели бы делать или не делать для составления своих прогнозов квартальных доходов? Насколько они заботятся об инновациях или о росте доли компании на рынке? Насколько далеко в будущее они заглядывают при принятии решений?

Сара Кеохейн Уильямсон, бывший менеджер Wellington, сказала мне, что большинство управляющих инвестиционными фондами боятся проявить себя неэффективно в течение нескольких кварталов и тем самым потерять клиентов. Инвесторы и их клиенты стремятся избежать немедленных потерь.

Инвестиционные менеджеры вроде Карри, которые владеют своими акциями по несколько лет, должны держаться подальше от рыночных пузырей во время роста цен и сохранять самообладание, когда цены на их акции ненадолго падают, и доходы снижаются. Вероятно, с течением времени бывает много периодов, когда инвесторы чувствуют, что теряют деньги, или когда появляется соблазн присоединиться к ажиотажу на рынке. Инвестиционным фирмам и другим организациям нужно избегать соблазнов мгновенного удовлетворения и поспешных действий ради спасения своего капитала. Им необходимо проявлять коллективную дальновидность на фоне общего шума.

Как же отличить весомый сигнал о предстоящих изменениях от сиюминутных волнений? По словам Бойкина Карри, когда члены инвестиционной команды Eagle видят падение биржевого курса одной из их инвестиций, они действуют по заготовленной схеме. Сперва они напоминают себе о первоначальной причине покупки доли в компании. Например, они купили акции Microsoft в 2006 году, потому что думали, что компания может стать лидером в облачных вычислениях. Три года спустя цена акций упала более чем на 40 %. Команда Eagle начала расследование. Они поговорили с руководством компании и экспертами за ее пределами, чтобы выяснить причину. Оказалось, что цена упала в связи с сокращением поставок персональных компьютеров и продаж готового программного обеспечения.

– Это никак не связано с причиной, по которой мы купили акции, – сказал Бойкин. План команды состоял в том, чтобы игнорировать шум на рынке, касающийся Microsoft. Они даже купили больше акций. – С другой стороны, если бы мы узнали о распродаже облачного бизнеса Microsoft, мы бы потеряли причины инвестировать в компанию. Но при этом такое бизнес-решение могло способствовать увеличению краткосрочной прибыли, и мы могли бы продать нашу долю по более высокой цене, чем покупали.

Eagle избежали отвлекающих моментов и подобно заевшей пластинке вернулись к своему первоначальному обоснованию покупки акций. Это можно назвать тактикой Полярной звезды, которая призывает людей завести привычку отрывать взгляд от ежедневных мелочей и концентрироваться на конечной цели.

В 2016 году я училась в Стэнфордском колледже директоров, своего рода пятидневном летнем лагере для людей, которые управляют публичными корпорациями. Однажды за ланчем я сидела рядом с Роджером Данбаром, председателем Банка Кремниевой долины. Он выделялся среди остальных людей в серьезных костюмах, потому что выглядел скорее как менеджер рок-группы, а не руководитель крупной компании. Данбар был похож на гения Долины, пришедшего из 1960 годов. Он консультировал и помогал запустить многие технологические компании, а раньше был глобальным вице-председателем Ernst & Young. Роджер сказал мне, что, когда руководители компании или члены совета директоров бурно реагируют на кратковременный шум, он любит притворяться растерянным. На собраниях руководителей он спрашивает: «Подскажите еще раз, какая у нас была долгосрочная стратегия?», будто сам забыл ее. По его словам, иногда руководители компаний страдают от слишком большого ума.Они анализируют каждый кусочек данных, который попадается у них на пути, вместо того чтобы задавать простые, но ключевые вопросы. По его мнению, для компании могут быть полезны такие члены правления, которые не боятся звучать наивно или даже глупо. И это еще один способ напомнить людям, чтобы они не забывали поднимать взгляд. Эту роль могут играть члены правления, специальные команды и консультанты.

В финансовом мире большинство управляющих инвестициями получают вознаграждение на основе ежегодных результатов деятельности фонда. Их бонусы зависят от того, как преуспевают их акции и что они заработали для клиентов в этом году. Опрос Ernst & Young показал, что в среднем 74 % вознаграждения управляющих фондами составляют ежегодные денежные выплаты. Это означает, что стимулы, которые могут направить их взгляд в будущее, например, доля акционерного капитала, отсроченные платежи и опционы на акции, составляют менее четверти их заработной платы.

Уильямсон говорит, что такая система вознаграждений часто мешает инвесторам смотреть на будущий риск. Как мигающие огни и музыка игровых автоматов, она вознаграждает стремление к мгновенному удовлетворению. Она также мотивирует людей действовать из страха немедленной потери. Никто не хочет упустить бонус.Беспокоит то, что годовые вознаграждения принципиально расходятся с причиной, по которой большинство семей вкладывают деньги в инвестиционные фонды – для долгосрочного финансирования их будущей пенсии. Поручение этих денег на управление людям, чьи цели определяются одним годом, предает интересы этих людей.

Eagle Capital не дают своим портфельным менеджерам ежегодные бонусы, не получают они и ежегодных оценок эффективности. Их компенсация и активы в фирме растут по мере роста Eagle Capital с течением времени. По словам Бойкина Карри, он не хочет, чтобы менеджеры принимали решения об инвестициях «только потому, что сейчас конец года, а они хотят купить Ferrari». Год, по философии Eagle, – это слишком короткий срок, чтобы инвестиционное решение успело полностью себя оправдать. Фирма одновременно охлаждает накал искушения и сглаживает перспективу потерь, отбирая у своих менеджеров эти краткосрочные выгоды. Так портфельный менеджер учится понимать, что результаты этого года не решат его судьбу.

По сути, корпоративная культура Eagle способствует развитию дальновидности. Этому помогает малое количество сотрудников. Вся инвестиционная команда состоит из шести или семи человек, и это дает Карри роскошь смотреть за пределы того, как команда справляется в настоящий момент. Они могут увидеть, не теряет ли свою рассудительность коллега при принятии инвестиционных решений. Вместе с тем фирма инвестирует максимум в 25–35 компаний, что позволяет им следить за решениями, лидерами и отраслевыми тенденциями, связанными с каждым из их вложений. Стоит отметить, что команда Eagle Capital не отказывается от метрик в целом. Просто они не обращают внимание на типичные показатели. Недальновидные метрики заменяются указателями, которые подскажут верный путь к росту компании.