Бина Венкатараман - Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Например, пока другие инвесторы пытались выяснить, когда процентные ставки подрастут и повлияют на стоимость акций крупных банков, Eagle изучали цены деривативов [68]на момент закрытия биржи, которые Morgan Stanley зафиксировали в своих книгах десять лет назад. Это показывало, точно ли команда банка сообщала стоимость своих активов или по-прежнему шла на риск. Вместо выбора метрик, которые отражают только ближайшую перспективу успеха, эти указатели помогают проверить гипотезы и скорректировать взгляд на будущее.

Я спросила американского эксперта по микрофинансированию Даниэля Розаса, который предвидел индийский микрофинансовый кризис 2010 года, есть ли такие показатели в его области, которые будут информативней уровня погашения кредитов. Он разработал целую систему для определения того, не надувается ли кредитный пузырь в конкретной стране. Во-первых, необходимо сравненить количество потенциальных заемщиков с количеством кредитов, чтобы выяснить, не слишком ли много кредитов свалилось на заемщиков в этой стране. Во-вторых, нужно наблюдать за темпами роста кредитов. Розас также смотрит на государственное регулирование, не допускается ли перегибов среди компаний и достаточно ли рынок прозрачен. Он проводит полевые опросы и интервью с заемщиками на местах, чтобы проверить, совпадают ли метрики с реальностью. Одна лишь метрика, по его мнению, всегда может ввести нас в заблуждение.

Дэн Хониг, политолог из Школы передовых международных исследований при Университете Джонса Хопкинса, занимается изучением иностранной помощи. Он полагает, что метрики могут быть полезны, когда у организации есть простая конкретная цель,например, строительство дороги. При этом необходимо, чтобы эта метрика была тесно связана с тем, чего организация на самом деле хочет достичь.

– Раньше я занимался ремонтом квартир. Если я латал дыру в стене, не имело значения, нравлюсь ли я своему боссу, потому что в первую очередь я чинил стену, – сказал Хониг. – И результат всегда можно было проверить. Строительство дороги или вакцинация работают таким же образом – они верифицируемы. Можно посмотреть, выложили ли пять километров дороги за месяц и сделали ли уколы сотне человек. Это довольно ясный показатель, чего организация хотела достичь.

Однако для более комплексных задач целевые показатели, выраженные в числах, зачастую далеки от реальности и скорее всего окажутся обманчивыми.В этих случаях, говорит Хониг, менеджерам лучше оценивать прогресс, исходя из собственных суждений. Стандартная ошибка организаций – применение простых метрик к комплексным целям, таким как школьное образование, реформирование системы правосудия или развитие инновационного бизнеса.

Сегодня некоторые руководители находят новые метрики, которые лучше соответствуют долгосрочному планированию. Когда Пол Полман встал у руля Unilever, европейской мегакомпании, стоящей за брендами Dove и Lipton, он стремился заглянуть на сто лет вперед и представить, как будет выглядеть бизнес в результате его пребывания в должности. После того как Полман стал генеральным директором в 2009 году, компания перестала прогнозировать квартальную прибыль. Он был уверен, что погоня за выполнением планов поглотит силы, которые можно потратить на обдумывание долгосрочных проблем, например, уничтожает ли компания планету. Другие компании, такие как Coca-Cola и Ford, также прекратили квартальное планирование, чтобы показать, что им нужны терпеливые инвесторы.

Unilever связали годовые вознаграждения Полмана и других руководителей с показателями, которые соответствуют их долгосрочным целям, например, сокращением выбросов углерода. В 2016 году Полман получил бонус в 722 230 долларов за прогресс в достижении целей устойчивого развития [69] Цели устойчивого развития (Sustainable Development Goals) – набор целей международного сотрудничества ООН, которые предполагается достигнуть к 2030 году. – Прим. пер. . Голландская компания Royal DSM приняла более амбициозную реформу, привязав половину краткосрочных бонусов к целям устойчивого развития для более чем четырехсот своих сотрудников.

Джефф Безос, основатель Amazon, выработал свои собственные метрики. Почти двадцать лет Amazon не приносил прибыли акционерам, создавая империю розничной торговли и облачных вычислений. В разгар пузыря доткомов в 1997 году, когда интернет-компании торговали на пене [70] «Пеной» называют ситуацию на рынке, способствующую образованию «пузыря». – Прим. пер. , Безос написал письмо акционерам Amazon, в котором объяснил свое долгосрочное видение компании. Безос, часто цитируемый современными инвесторами за его дерзость, объяснил, как компания будет принимать такие решения, которые помогут ей вырасти со временем и стать лидером рынка в будущем.

– Мы считаем, что фундаментальной мерой успеха будет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе, – написал он. Но он так и не сказал, сколько именно времени это займет.

Безос изложил свои альтернативные метрики в письме 1997 года, чтобы сместить фокус с квартальной прибыли и краткосрочных цен акций. Amazon собирался измерять рост клиентов, чтобы показать, какую долю рынка захватила компания. Также они оценивали лояльность покупателей по повторным покупкам, чтобы измерить силу бренда. Безос сформулировал свою собственную версию стратегии Полярной звезды и то, как ее следует оценивать, отслеживая прогресс компании по собственным показателям, а не по метрикам Уолл-стрит.

Безос также разъяснил свою философию принятия решений ради будущего, описав, как он будет распределять средства. Компания приняла решение оценивать рост не по традиционным показателям и больше платить своим работникам опционами на акции, а не наличными, чтобы они инвестировали в будущее компании. Так компания стремилась удержать денежный поток на высоком уровне и реинвестировать эти деньги в будущий рост.

Amazon докладывали о низких или нулевых доходах почти два десятилетия после того письма, но не потому, что компания не приносила деньги. Просто Безос предпочитал реинвестировать заработанные миллиарды в новые предприятия и технологии, а не просто фиксировать высокие доходы и радовать Уолл-стрит.Стратегия сработала потрясающе, поскольку Amazon сейчас является одной из самых дорогих компаний на планете. Не каждая новая задумка срабатывала, но несколько крупных побед сделали стратегию финансово оправданной. В последнее время один из проектов компании, в который инвестировались средства – платформа облачных вычислений Amazon Web Services – повысила доходы и стала незаменимым инструментом для фирм, которые собирают и анализируют большие объемы данных.