Никита Сергеев - Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека

Рассматривайте отчёт на управляющем комитете как возможности порешать проектные вопросы (только не забываем, что «вываливать» комитету нужно не все вопросы, а только те, которые не может решить ни менеджер, ни Спонсор проекта).

А помимо прочего, если Вы в текущий момент времени связываете свою карьеру с текущим работодателем – не забывайте, что именно на комитете Вас видят «в верхах» те люди, которые принимают решения в этой компании. И чем больше и по более толковым вещам Вы там «примелькаетесь» – тем выше вероятность карьерного роста.

И всегда готовьтесь к управляющему комитету ( рис.1.15 ).

Рис.1.15. Подготовка к управляющему комитету

На этом главу закончим. В ней мы рассмотрели заинтересованных сторон и прошлись по трем самым влиятельным сторонам.

Вот Вы имеете матрицу заинтересованных сторон, списки влиятельных противников и ярых защитников. Сформировали понимание кем кого нейтрализовать в случае чего.

Вы прячете эту матрицу от «чужих глаз» и надеетесь, что ею воспользоваться не придется: авось, как-то пронесет. Но вот представьте приходит та самая ситуация, когда этим пониманием необходимо воспользоваться.

Если Вы внешний менеджер проекта, то в принципе Вы вольны поступать по ситуации так, как будет лучше для проекта, не считаясь ни с кем, не обращая внимание на чины и имена.

Но если Вы внутренний, то Вам надо быть поаккуратнее. Ведь Вам после проекта возможно еще работать в этой организации – и тут надо быть поосторожнее. Т.е., еще одним фильтром для Вас должен стать Ваш персональный комфорт работы в организации.

Идеально с моей т.з., если возможно нейтрализовать влиятельных противников так, чтобы Вы персонально при этом для них никак не «засветились». Дайте информацию помимо прочего Спонсору, чтобы он сам пошел «на разборки». «Забросьте ему удочку» через кого-то. Закиньте инфо влиятельным противникам через их окружение (или их же, извините за сленг, «шестерок» и «стукачей»), чтобы спровоцировать на общение со Спонсором или «эмоциональное выступление» на управляющем проектном комитете. Используйте управляющий комитет.

Ваша главная задача как менеджера проекта «не проспать»: как только Вы видите готовящееся противостояние проекту – если его невозможно сгладить, то сразу «обнажить» конфликт и «спровоцировать бой», а не ждать, когда ударят в наиболее неподходящий для Вас момент.

Причем не рекомендуюВам самим «лезть на рожон», будучи внутренним проектным менеджером. Вам может быть намного лучше, если проект поставят «на холд» (приостановят) или вообще отменят, чем «пасть в борьбе за правое дело». Тем более, это работа Спонсора и Заказчика – ломать внутриорганизационные барьеры, а также «бороть ветряные мельницы» высших эшелонов власти.

В общем, взвесьте все как будет лучше для Вас персонально (а не для компании или проекта). Я ниже расскажу одну поучительную историю – но выводы из нее уже делайте сами.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПОБЕДЫ

Теперь расскажу сам кейс: ИСТОРИЮ ОДНОЙ ПОБЕДЫ… В холдинге запустили проект преобразований телекоммуникационного подразделения (выделенное предприятие связи, обслуживающее другие предприятия холдинга).

Изначально уже в оргдизайне данного холдинга был заложен конфликт: ИТ-департамент, с которым связисты были тесно завязаны, исторически подчинялся финансовому директору, а подразделение связи – операционному директору. Т.е., находились в разных «вертикалях власти».

И у финансового директора с момента прихода в компанию было видение «слить» это предприятие с подчиненным ему ИТ-департаментом.

Но операционный директор видел трансформацию по-другому – и запустил проект с изменения процессов и технологий, а также использования аутсорсинга. Т.е., не подразумевающий просто «слияния».

Менеджер проекта (девушка-технарь, 33 лет) взялась за дело и начала двигать проект. Чувствуя покровительство Спонсора, она двигала проект, невзирая на все нападки. Она умело и профессионально «ставила на место». В частности, демонстрировала некомпетентность финдира в технических вопросах и по проекту в целом. А финдир, как назло, все больше и больше пытался влезть и разобраться – но получалось у нее это из ряда вон плохо.

Проектный менеджер не побоялась пойти на конфронтацию и с HR-директором, находящегося в коалиции с финансовым. Сразу же «гасила» все нападки и помехи проекту, привлекая Спонсора, чтобы «размазывать» эту «сладкую парочку». Также на управляющем комитете при любом удобном случае она целенаправленно формировала мнение, что «кадровик и бухгалтер» противники проекта. Делала это с целью, чтобы никто из управляющего комитета всерьез не воспринимал их высказывания в адрес проекта или ее лично – и у нее это довольно неплохо получилось.

Проект закончился успешно. Наш менеджер проекта получила более высокую должность уже в операционном подразделении, непосредственно в вертикали Спонсора.

Но через 7 месяцев у Спонсор принял предложение о работе в другой компании в другой стране. И после его ухода менеджер проекта не могла работать нормально: и финансовый, и HR директор «рьяно взялись» как за нее, так и ее подразделение. Грамотно, монотонно, рутинно создавая ей ежедневные проблемы на ровном месте.

Закончилось все тем, что менеджер проекта покинула компанию (предварительно получив предложение о работе от конкурента и выбив из текущего работодателя полугодовую выходную компенсацию). Но нервы ей здорово потрепали.

А после ее ухода финдир в конце концов все равно получила свое – предприятие связи вошло в состав подчиненного ей ИТ-департамента. Но это уже совсем другая история и не о проектном менеджменте.

Многие уповают на важность программного обеспечения. Но программы – это просто инструментарий. С ним Вы можете более или менее эффективно управлять проектом. Т.е., какую программу использовать это одно из двух:

А) корпоративное требование;

Б) вопрос Ваших персональных профессиональных предпочтений.

По большему счету, это будет зависеть от того насколько Вы готовы осилить ту или иную программу. И, более того, осилив любую одну из них, Вы намного быстрее и будете осваиваться и работать с любыми другими программами.

Я, например начинал с Primavera и через какое-то время мне легко «зашел» MS Project Office (при разработке ПО для внутреннего CRM одного из банков). С некоторыми заказчиками работал также во Wrike в онлайне – таковы были условия проекта.