Никита Сергеев - Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека

Возвращаясь к заинтересованным сторонам. Самый классический способ их анализа – матрица власти и интереса(или любые ее вариации) – рис.1.12 . Оценки в этой матрице базируются на Ваших собственных суждениях.

Рис.1.12. Матрица власти и интереса

Если в квадрате «Высокая Власть – Низкий интерес» очень много влиятельного народа (а еще не дай бог спонсор и заказчик, которым проект был навязан сверху) – не подписывайтесь под таким проектом, всячески «спрыгивайте» с него. Одно дело нивелировать влияние одних людей контрвлиянием других (если необходимо – то даже «сталкивая лбами» тех, кто поддерживают проект, и его противников), совсем другое дело самому бороться с сопротивлением всей «машины власти». На таких проектах не заработаешь, даже если обещают заплатить много – в итоге заработанные деньги не компенсируют затраченные усилия и нервы.

Получив эту матрицу, уже можно думать, как и с кем будете отстраивать коммуникации в проекте и нивелировать влияние недоброжелателей.

И я думаю все понимают, что вот этот свой анализ ни в коем случае внутри организации лучше никому не показывать. Иначе будет «миной замедленного действия» для проекта. На сторонников это никак не повлияет, а вот противники будут еще больше разъярены и многие «уйдут в подполье», заверив всех, что они на самом деле поддерживают проект. Но при малейшей возможности будут с огромным рвением создавать Вам лично, проекту или проектной команде проблемы.

Из всех заинтересованных сторон отдельно выделю сильно влиятельных: Спонсора, Заказчика и Управляющий комитет (или как еще его называют «трансформационный комитет», когда речь о проектах преобразований) – рис.1.13.

Рис.1.13. Наиболее влиятельные стороны в большинстве проектов

· Спонсор – это покровитель проекта из высоких эшелонов власти организации. Именно его в первую очередь интересует бизнес-эффект и успех проекта. Это «тяжелая артиллерия», которая решает всю проблематику проекта. Проблематику не в части управления проектом (чтобы сделать вовремя и эффективно – за это отвечает менеджер проекта), а в части всех организационных проблем и особенно «поставить на место» влиятельных врагов проекта или его менеджера.

· Заказчик – это тот, кто будет пользоваться результатами проекта. Он определяет (с него надо, по сути, истребовать) результат проекта, критерии / метрики, условия приемки – именно он скажет «ок» или «не ок» результат проекта.

Зачастую Заказчиком и Спонсором трансформационных проектов является одно лицо. Но если роли разделены, то Заказчик скорее всего не будет вдаваться в подробности проекта – будет довольствоваться сухими отчетными данными, чтобы понимать сроки «пришествия» результатов проекта.

· Управляющий комитет (или часто в бизнесе говорят, где Стеринг, где Стиринг Комитет от англ. Steering Committee) – это самый главный орган управления проектом. Да именно он, а не Спонсор-Заказчик или менеджер проекта.

Об управляющем комитете в завершение главы немного расскажу, поскольку это еще часто и «самая страшная сторона» для менеджеров проектов, работающих внутри организации. Именно на этом комитете часто актуализируется страх показаться глупым, что будут ругать – ведь в русском обществе вообще высокий индекс дистанции власти перед обличенных властью «людьми в погонах».

Когда у проекта (или лично его менеджера) есть недоброжелатели из числа управляющего комитета – то они станут играть роль «прокурора». В принцип, менять роли прокурор\адвокат умеют все профессиональные менеджеры – «выпячивать» одно и тоже или как «проступок с расстрельной статьей» или как оправдание «во благо» (в роли прокурора на ошибку менеджера проекта можно сказать «смотрите, что этот негодяй натворил», а в роли адвоката – «супер, на ошибках мы учимся!»). Так что если на управляющем комитете у Вас могут быть прокуроры исходя из матрицы власти\интереса – то там же должны быть и Ваши адвокаты : вовлекайте их и заручайтесь поддержкой и защитой.

Это тот комитет, который уполномочен принимать любые решения по проекту. В некоторых организациях его роль заменяет сам Спонсор-Заказчик, но зависит на самом деле от уровня проекта. Если проект крупный, да еще и с привлечением «маститых» подрядчиков юрлиц, то в управленческом комитете нарисуется Спонсор, Заказчик, парочка самых влиятельных заинтересованных лиц-участников из числа высшего менеджмента, а также и представители подрядчика.

Управляющему комитету приписывают много функций, но я хотел бы выделить несколько наиболее полезных для менеджера трансформационного проекта ( рис.1.14 ).

Рис.1.14. Наиболее полезные для менеджера проекта функции управляющего комитета

a. Как по мне главную ценность для менеджера проекта несет такая задача управляющего комитета, как разрешение проблем и принятие решений, которые ни менеджер, ни Спонсор решить не смогли. Да, Спонсор зачастую тоже не Бог (если это не СЕО или собственник) – особенно когда проект кроссфункциональный и охватывает сферу власти других топ менеджеров.

b. Вторая по ценности задача – это согласование критически больших изменений для проекта (бюджет, сроки, суть и цели проекта и т.д.). В проектах преобразований обычно тут проблем не возникает (особенно если есть на то конкретные обоснования). Скорее некоторым менеджерам проектов личностно надо «переломать» себя в том, что говорить об изменении изначальных параметров по ходу проекта – это нормально.

c. И третья – это заполнение вводными пробелов в проекте, «наведение на путь истинный». Ведь многое в проекте преобразований изначально предусмотреть и спросить нельзя – вопросы возникают по ходу и требует прояснения/дополнения.

По поводу страхов внутренних менеджеров проектов (наемных сотрудников) перед управляющим комитетом – комитет не надо бояться. Надо его использовать в своих целях.

Не надо опасаться высказать свое мнение, освещать реальную проблематику, аргументы и доводы по проекту. Именно Вы, как проектный менеджер, работаете «в поле» с проектной командой и лучше всех топ-менеджеров знаете, как реально обстоят дела и что требуется, чтобы довести проект до ума. Они обычные люди и могут иметь только мнения (часто окрашенные их отношением к проекту или их частным личным опытом), но не технически-экспертное понимание что происходит и что конкретно требуется.