Никита Сергеев - Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека

На момент публикации данной книги готовится новая 7 версия РМВоК. Отлично то, что в ней PMI вплотную подошел к тому, чтобы «накрыть» все процессы и области знаний 12 принципами .

На самом деле, каждый интенсивно практикующий менеджер проектов уже давно выработал свои принципы – и использует их «поверх» РМВоК. В т.ч. мы с Вами в данной книге рассмотрим 10 заповедей для проектов преобразований .

Но собрать воедино опыт многих практикующих менеджеров проектов – это достойная цели. И 12 принципов PMBoK дали возможность прокомментировать международному РМ-сообществу. Я также их внимательно перечитал и предоставил проектной группе PMI, разрабатывающей эти принципы, все свои замечания и комментарии (не забыв упомянуть и об управлении изменениями ). Посмотрим, что из этого получится.

О РМВоК на этом все – остальное само-собой подчерпнете по мере прочтения книги, а также самостоятельно изучая данный свод знаний.

Многие сертифицированные и опытные менеджеры могут подумать, что автор окончательно ополоумел, раз о таком пишет – но в преобразовании социально-экономической реальности этот момент здорово помогает: Название/Имя проекта.

В технической реальности привыкли называть проекты «жесткими цифровыми идентификаторами» (изделие№3527). Или здоровенным названием, включающим и цель, и описание, и заказчика, и пользователя, и адрес прописки проекта («Проект постройки современного луна-парка на 3 Га между улицей Казачьей и промзоной», «Проектирование эффективной системы закачки рабочего агента в пласт для нужд цеха добычи сырья» или «Проект разработки ИТ-системы внутреннего CRM для улучшения взаимодействия и повышения клиенториентированности между департаментами Банка»).

Но в социально-экономической реальности название проекта имеет весомое значение.

Во-первых, люди любят красивые названия.

Персонально я, в том числе как бывший военный, поработавший в свое время с «секретками», стараюсь использовать:

· или ключевое слово из проекта (например, «Грейдинг», «OpMod» и т.д.)

· или запоминающуюся звучную аббревиатуру (например, TLDP или IRMT, iCRM). К примеру, знаете ли Вы, что у нас в СССР предлагалось еще Китовым внедрить единую госсеть вычислительных центров, а его последователем Глушковым – общегосударственную автоматизированную систему от госплана до цеха? Запомнили эти оба проекта с первого раза? А проектное название первого было ЕГСВЦ, а второго ОГАС… Думаю как минимум название ОГАС большинство слушателей не забудет.

· или какое-то интересно-заманчивое название (например «Скрепка», «Реактор», «Энштейн»). Кстати, проект ЕГСВЦ имел название «Красная книга».

Но интригующие названия я обычно использую для проектов с доступом для неширокого круга людей, чтобы звучащее название «лишним ушам» ничего не говорило. Например, для одной телекомкомпании предлагался проект по изменению звеньевой структуры управления (одно звено управления должно было «вылететь» – а в этом звене находились серьезные политические фигуры в организации). О планируемом изменении знали 5 человек, включая генерального директора, и назвали проект «Напильник». Дизайн проекта держался в секрете, управлялся проект в виде реализации, казалось бы, разрозненных задач, которые в комплексе отстраивали внутри новую систему управления. И так было до момента пока все не утрясли, и генеральный директор не озвучил решение о переходе на 3-х звеньевую модель управления.

Во-вторых, удачные названия быстро вживляются в жизненную среду и «сеются» в умах людей. Название Вашего проекта потому должно быть коротким и цепким, липким. Как минимум на фоне других проектов.

Например, я когда-то реализовал для одной транснациональной компании проект TLDP – и когда его результаты перешли в процесс Performance Management, люди еще года три его TLDP называли. Но важно не то что его долго еще так называли – важно то, что при управлении проектом название уменьшает необходимость лишней коммуникации и объяснений «а о каком именно проекте идет речь?» – все все сразу схватывают.

Вот такая-вот нестандартная штука ( имя / название проекта ), но очень полезная для проектов преобразования социально-экономических систем.

Методов управления проектами очень много. И многим кажется, что ничего сложного нет – вот пару десятков методов знаю, беру и делаю. Но если методы рассмотреть по отдельности, то они в отдельных моментах могут быть несвязанными и противоречивыми. И если их применять хаотично и неупорядоченно (взял первый попавшийся и «понесся» – не получилось – «ухватился» за второй), то можно «натворить чехарды».

Потому методы объединяются и упорядочиваются в рамках методологий (наборов методов и подходов). Методология – это набор взаимоувязанных подходов, практик, техник, методов, процедур, правил.

И одна из главных задач менеджера проекта – правильно выбрать методологию реализации проекта или комбинацию методологий. О комбинации методологий мы будем говорить еще отдельно.

И еще замечу, что упомянутый в предыдущей главе РМВоК (как и любой стандарт, справочник или каталог) это не методология – это свод знаний об управлении проектами .

А методологийв практике на сегодня выделяют две (если привязаться к РМВоК, то в их основе лежат уже упоминаемые ранее предиктивный и адаптивный жизненные циклы):

· Waterfall (каскад, водопад)

· Agile (гибкий, проворный, адаптивный)

В основе каждой из них заложен свой жизненный цикл, процесс и наборы применяемых методов. Раскрывать методологии задача в этой книге не стоит – для этого потребуются отдельные книги. Но мы обзорно коснемся основных моментов и того, что полезно понимать для проектов преобразований.

WATERFALL – это последовательно-каскадная методология. Она предполагает, что все этапы проекта осуществляются последовательно, четко следуя плану.

Описание – Планирование – Разработка -Внедрение – и т.д….. – как изображено на рис. 1.17 .

Рис.1.17. Предиктивный жизненный цикл

Закончив один этап – переходите ко второму, т.е. планомерно, от этапа к этапу двигаясь к результату проекта.

Важное уточнение – этот подход предполагает достаточно большое вовлечение клиента\заказчика в основном на начальных этапах и уже непосредственно при приемке результата. Соответственно критически важными являются начальные этапы, где идет анализ и проясняются требования клиента к результату проекта.