Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

К сожалению, по мере того как иерархия закрадывается в молодые организации, их постепенно покидают страсть и энтузиазм. С ростом рутины пропадает воодушевление. А с иерархией приходят все те психологические и социальные проблемы, которые мы обсуждали выше: недоверие, искаженные отношения и информация, борьба за территорию, межличностные и межгрупповые конфликты и так далее. Естественно, подобные проблемы способны свести на нет все предполагаемые преимущества иерархии. Ведь наряду с облегчением выполнения сложных задач иерархии также делают нас безликими. Они стремятся обезличить и формализовать организации, и ответной реакцией часто бывает сопротивление.

Вот вам общая, отвечающая здравому смыслу гипотеза о взаимоотношениях между размером организации и организационным гуманизмом. Назовем эту гипотезу «приходит иерархия, уходит гуманизм»: большие организации, как правило, более иерархичны и, следовательно, более безлики и зависимы от правил, чем маленькие. Значит, большие организации, при прочих равных, должны быть менее гуманистическими, чем маленькие.

Сегодня утром я попытался на скорую руку протестировать эту гипотезу. В качестве базы данных я использовал ежегодный список «100 лучших компаний-работодателей», приведённый в журнале Fortune за январь 2003 года. 14Это было резко ограниченное распределение, однако я решил, что компании меньшего размера должны стоять ближе к началу списка, чем большие компании, даже среди этой элитной группы. Мое обоснование: небольшие компании, скорее всего, более «человечны», а более человечные компании скорее назовут среди лучших работодателей.

Результаты получились правильными (т. е. такими, как я и хотел): в лидирующих 10 компаниях среди 100 лучших работодателей в среднем работало по 7 802 сотрудника, а в последних 10 (позиции с 91 по 100) — в среднем по 15 642 сотрудника. Но поскольку одно или два больших числа могли легко исказить эти данные, я проверил медианные, то есть срединные значения. Результаты получились ещё лучше! Среди 10 лучших компаний-работодателей медианное количество сотрудников равнялось 2 472. А среди последних 10 медианное значение было 11 631.

Вскоре, в январе 2004 года, пришёл новый номер Fortune , и я повторил свой «эксперимент», получив ещё более чистые результаты. Среди первых 10 компаний в списке 2004 года медианное количество сотрудников в США (список Fortune за. 2004 год рассматривал сотрудников за рубежом отдельно) было 2 203. Для последних 10 медианное значение равнялось 20 243. Если бы существовал список 100 худших компаний, было бы медианное количество сотрудников в 10 последних компаниях невероятно огромным?

Конечно, в списках лучших компаний за 2003 и 2004 годы были и некоторые очень большие предприятия. Например, компания, ставшая первой в 2003 году, вовсе не карлик. Это Edward Jones, где работают 25 278 человек. На 72-м месте оказалась FedEx, самая большая компания в списке 100 лучших, с 172 569 сотрудниками. В 2004 году на первом месте была компания J. М. Smucker, в которой на территории США работают 2 585 человек. Однако IBM (72-е место, 140 859 сотрудников в США) и FedEx (96-е место, 175 592 сотрудника в США) также попали в список 100 лучших. Так что даже огромные компании могут оказаться в списке лучших работодателей.

Возможно, небольшие предприятия чаще называются среди лучших работодателей, потому что в небольшом коллективе сотрудники с большей вероятностью будут реальными, узнаваемыми людьми с уникальными личностными характеристиками, именами и лицами. Именно поэтому компания Hewlett-Packard (она, как это ни странно, не попала в сотню лучших из списка Fortune ни в 2003-м, ни в 2004-м, хотя занимала 10-е место в 1998 и 1999 годах) долгое время пыталась оставаться небольшой, даже продолжая расти. Если какое-либо подразделение вырастало до 1500 сотрудников, его делили на части. Сейчас большие компании используют множество разных способов, которые должны помочь им действовать так, будто они небольшое предприятие, несмотря на их огромный размер. Они делают это в попытке приобрести побольше темпа и энергичности, которыми характеризуются небольшие, более человечные организации, при этом не отказываясь от невероятных экономических преимуществ, гарантированных большим размером.

Вот где отчасти кроется парадокс: в национальных государствах, когда верховенство закона приходит на смену верховенству единого всемогущего монарха, мы, как правило, считаем перемены огромным рывком вперёд: от автократии к демократии. Именно это впервые в Новой истории отважились сделать новые Соединенные Штаты Америки, и мы до сих пор аплодируем им за это.

Однако в небольших эгалитарных, но растущих организациях введение эквивалента верховенства закона, то есть управления с по-мощью политик, может стать толчком нас в другом направлении. Даже когда все согласны с политиками, последние могут вытеснить более-менее неформальную, возможно, более эгалитарную форму совместного управления. Подобная формализация может подтолкнуть группу к обезличенным отдалённым отношениям, а также может повысить ограничение индивидуальной независимости.

Вначале мы можем считать изменения такого рода положительными, потому что они освобождают от хаотического беспорядка. Однако затем мы можем изменить своё мнение и посчитать, что те же самые изменения накладывают слишком много ограничений. Теперь нам приходится получать три подписи и писать формальные запросы, прежде чем предпринять даже самые простые действия. Подобные «правила» вначале могут вводиться в организациях в позитивных целях, в интересах справедливого распределения благ и повышения продуктивности, но более жестко регулируемые условия труда также уничтожают свободу и гуманизм.

Хотели бы мы или смогли бы мы организовать всё по-другому? Деревня может обходиться мэром на полставки и одним полицейским, занятым неполный рабочий день, однако следует ли Нью-Йорку или Лондону отказаться от своих правительственных структур с тем, чтобы их жители имели больше личного пространства? Не станет ли это поводом для несколько излишней «креативности»? Действительно ли мы хотим, чтобы большие организации управлялись совершенно неформально? Не понизит ли это степень нашей защищённости от внезапно возникшей автократии? В организациях нам нужны правила. Многие из правил, вызывающих у нас раздражение тем, что ограничивают нашу свободу, на самом деле — в более широком смысле — помогают сохранить её.

Почему иерархии продолжают существовать? Отчасти потому, что там, за воротами организации, есть большой мир. Наши внешние условия — не спящие собаки, лежащие неподвижно и не имеющие никакого отношения к делу. Там, снаружи, — своры свирепых питбулей, рычащих на организации, оказывающих на них давление, требующих, чтобы они жили по правилам и кодексам их общества. Там есть ещё и фугасные мины. Правительственные проверки дремлют в ожидании невинных нарушителей. Кроме них есть страшные финансовые рынки, хищные любители поглощений, а также разнообразные группы давления. Есть и конкуренты, старые знакомые и новые, непредвиденные, которые внезапно появляются ниоткуда. И еще есть непрекращающийся приток инноваций, как технологических, так и управленческих, которые каждая организация должна взять на вооружение, если она хочет идти в ногу с рынком.