Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Гак что перед тем как с отвращением отложить эту книгу, увидев доводы в пользу эффективности, потратьте минуту, чтобы прочесть отрывок из одного из колониальных рассказов Редьярда Киплинга, написанных в конце XIX в. ритмизированной прозой. Это — редкая хвалебная песнь в адрес иерархий и практический ответ на вопрос, почему иерархии продолжают существовать.

Рассказ называется «Слуги Её Величества». В нём описывается грандиозное зрелище, устроенное наместником в Индии, чтобы произвести впечатление на приезжего эмира из Афганистана." Для оформления этого красочного и повергающего в трепет шоу были собраны тысячи военных, тридцать духовых оркестров и бессчётное количество упряжных животных. В конце рассказа происходит следующий диалог:

Затем я услышал, как пожилой, седеющий длинноволосый азиатский вождь, приехавший с Эмиром, задает вопросы местному офицеру.

«Скажите, — спросил он, — как было устроено это великолепное представление?»

И офицер ответил: «Был дан приказ, и они повиновались».

«Но разве животные так же умны, как люди?» — спросил вождь.

«Они повинуются так же, как люди. Каждый мул, лошадь, слон или вол подчиняется своему наезднику, наездник — своему сержанту, сержант — своему лейтенанту, лейтенант — своему капитану, капитан — своему майору, майор — своему полковнику, полковник — своему бригадному генералу, командующему тремя полками, бригадный генерал — генералу, который подчиняется Наместнику, который является слугой Императрицы. Вот как это делается».

«О, если бы так было в Афганистане, — сказал вождь, — там мы подчиняемся только своей собственной воле».

«И именно поэтому, — заметил местный офицер, подкручивая свои усы, — ваш Эмир, которому вы не подчиняетесь, должен приезжать сюда и получать приказы от нашего Наместника».

Конечно, это яркое доказательство эффективности иерархии имеет свою оборотную сторону. Разве не должен читатель сочувствовать этому «пожилому, седеющему длинноволосому вождю»? В отличие от колониального офицера он не является очередным звеном в длинной командной цепи. Он, независимое человеческое существо, не подчиняющееся ничьей воле, кроме собственной. Согласился бы он пожертвовать своей независимостью ради иерархической дисциплины Британского Господства? В этом отношении кредо афганца очень близко западному кредо индивидуализма — философии, которая извечно создаёт трудности для лидеров бизнеса. Заметьте, что, несмотря на многочисленные попытки прекрасно организованных, иерархичных британцев, предпринятые в девятнадцатом веке, им так и не удалось установить контроль над плохо организованными афганцами. Это не удалось также и Советам в конце двадцатого столетия. Как не удалось и американцам в начале двадцать первого, когда создавалась эта книга.

Означает ли описание Киплинга, что при подготовке и проведении этого впечатляющего военного шоу все прошло гладко? Конечно, нет. Подготовка и проведение, наверняка, были наполнены обычными в таких случаях затруднениями, неувязками, случившимися в последнюю минуту, чересчур властными офицерами, неправильными подразделениями, оказавшимися в неправильном месте в неправильное время, и всеми другими проблемами и естественными потрясениями, которые присущи иерархиям. Но всё сработало. А при взгляде со стороны казалось, что сработало чрезвычайно эффективно.

Некоторые читатели могут остаться равнодушными к доводам в пользу эффективности. Другим эти доводы могут напомнить навязчивых «рационализаторов» из далекого прошлого. Но на самом-то деле все мы являемся такими рационализаторами. Когда мы играем в крестики-нолики в первый раз, это интересно, по крайней мере, в течение нескольких раундов, пока мы не запрограммируем игру у себя в голове. Тогда игра становится довольно скучной. И, несмотря на это, большинство из нас не может удержаться, чтобы не запрограммировать ее. Точно так же мы не можем удержаться, чтобы не программировать и другие, изначально плохо структурированные проблемы.

Мы, люди, не просто эмоциональные, чувствующие существа. Мы также способны мыслить. Но большинство наших жалоб на человеческие иерархии посвящены тем ужасным вещам, которые они совершают по отношению к нашим чувствам. Они расстраивают, сердят и унижают нас. Они несправедливо обращаются с нами, надоедают нам и помыкают нами.

Однако на когнитивном — интеллектуальном — уровне иерархии приносят больше пользы, чем вреда. Наша мыслящая сторона должна очень положительно относиться к иерархиям, потому что мы выбираем их почти автоматически. Почему? Потому что они являются разумными инструментами для упрощения сложных проблем.

Некоторые положительные стороны иерархического мышления были кратко изложены в следующей простой притче, однажды рассказанной лауреатом Нобелевской премии Гербертом Саймоном:

Жили-были два часовых дел мастера по имени Хора и Темпус, которые изготавливали прекрасные часы. Оба они пользовались огромным уважением, и телефоны в их мастерских трезвонили постоянно — им всё время звонили новые клиенты. Однако Хора процветал, а Темпус становился всё беднее и беднее и, в конце концов, лишился своей мастерской. В чем же причина?

Часы, которые делали оба мастера, состояли примерно из 1000 деталей. Темпус изготавливал свои таким образом, что если одна пара была частично собрана, и ему приходилось отложить ее — например, чтобы ответить на звонок она тут же рассыпалась на части, и её нужно было собирать сначала. Чем больше клиентам нравились его часы, тем чаще они звонили, и тем труднее было ему найти спокойное время, чтобы без помех собрать каждую пару часов.

Часы, которые изготавливал Хора, имели не менее сложные механизмы, чем у Темпуса. Но он спроектировал их таким образом, что мог собирать отдельные узлы, состоящие примерно из десяти элементов каждый. Десять таких узлов можно было затем объединить в больший узел, а система, состоящая из десяти таких больших узлов, представляла собой законченные часы. Таким образом, когда Хора был вынужден отложить незаконченную пару часов, чтобы ответить на телефонный звонок, он терял лишь небольшую часть своей работы, и у него уходило значительно меньше времени на сборку каждой пары часов, чем у Темпуса. 12

Затем Саймон переходит к цифрам:

Итак, если р равно примерно 0.01 — то есть имеется один шанс из ста, что часовщика прервут, когда он будет устанавливать в механизм новую деталь — тогда простое вычисление показывает, что Темпусу понадобится в среднем в четыре тысячи раз больше времени, чем Хоре, чтобы собрать одну пару часов. 13