Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Понятно, и Темпус, и Хора уже не занимаются своим бизнесом — Темпус из-за не очень рационального метода, который использовал при сборке часов, а Хора — потому, что заработал достаточно денег, чтобы уйти на покой до того, как наступила эпоха электронных часов.

Следует заключить, что Темпус серьёзно нуждался в помощи. Он, скорее всего, был не очень умён. Но Хора тоже не должен был быть Эйнштейном, чтобы придумать свой более эффективный метод. Разве 99 процентов всех нас не смогли бы самостоятельно додуматься примерно до того же — собирать часы в иерархической последовательности? По сути, наш иерархический подход к решению проблем настолько широко распространён в повседневной жизни, что возникает необходимость рассмотреть вероятность того, что иерархичное мышление каким-то образом закодировано в человеческом мозгу (за исключением мозга Темпуса). Распространённое использование иерархий для того, чтобы собирать воедино отдельные части, похоже, является частью понятия «здравый смысл».

Моя мама, должно быть, верила в это. Когда мне было лет пять или шесть, я иногда терял пуговицы от своей рубашки. В таких случаях мама садилась в свое любимое, кресло с корзинкой для рукоделия, а я стоял перед ней, пока она пришивала новую пуговицу. Но прежде, чем сделать первый стежок, она настаивала, чтобы я засунул палец в рот. Это было нужно для того, объясняла она, чтобы она случайно не зашила мой шахель [15] Шахель (shachel или sachel) здравый смысл (иврит). — мой здравый смысл. Видимо, мама Темпуса пришивала ему пуговицы без пальца во рту. В самом деле, если у нас есть хоть какие-то внутренние способности к познанию, они обязательно должны включать шахель , чтобы догадаться, что иерархии очень полезны для многих вещей.

Иерархии Хоры это не те человеческие иерархии, которым посвящена эта книга. Его иерархии не включали сотен людей, составляющих в многоуровневые пирамиды. Такие иерархии, как в случае Хоры, то есть свободные от людей, не сталкиваются с проблемами власти, полномочий и зависимости. Эмоциональные и социальные затруднения, постоянно досаждающие менеджерам компаний, возникают только в человеческих иерархиях. Но представьте, что мастерская Хоры выросла в компанию из десяти или двадцати человек. Разве не применил бы он такой же подход, чтобы организовать их в человеческую иерархию? В этом случае он получил бы выгоды массового производства и новые сложности, связанные с управлением человеческой группой.

Подобный иерархический способ мышления становится предпочтительным процессом, когда мы берёмся за различные задачи средней степени сложности. Набросок плана главы для этой книги это иерархический процесс. Точно так же, как и планирование отпуска или строительство дома. Взялся ли бы кто-нибудь из нас построить модель корабля (или настоящий корабль) без иерархии? Разве не начали бы мы, абсолютно «естественно», с отдельных сборочных узлов — изготовления паруса, сборки корпуса, монтажа руля, сооружения небольшой спасательной лодки? Только после этого мы смогли бы собрать отдельные компоненты в более крупные узлы, а затем в ещё более крупные. Сделали бы мы это по-другому, если бы собирали автомобили? Возможно, мы можем объединить маленькие группы в подразделения покрупнее, чтобы сделать работу более насыщенной и повысить продуктивность. Но даже тут обязательны иерархические шаги, которые необходимо предпринять. Такой иерархический процесс попросту основан на законах здравого смысла. Мы думаем в терминах иерархии, но мы не думаем об иерархии.

Вы наверняка заметили постоянный упор, который делается в этой книге на иерархиях в больших организациях. Дело в том, что далеко не все организации должны быть чётко иерархическими. Небольшие начинающие компании могут быть созданы самыми различными способами, часто более продуктивными и удовлетворительными, нежели иерархии. Подобно молодым людям — а также некоторым пожилым — молодые организации могут быть гибкими. Они могут работать без обозначенных лидеров или в условиях коллективного лидерства. Они могут постоянно видоизменяться до тех пор, пока они (но не обязательно люди внутри них) остаются молодыми и небольшими по размеру.

Но если эти небольшие структуры хорошо делают свою работу, они выживают, а если они выживают, они почти наверняка вырастают, — появляется больше клиентов, больше сотрудников, более просторные офисы, более дифференцированные продукты и услуги. И им волей-неволей приходится взрослеть. Эти двое — рост и возраст — нечто вроде волшебника наоборот. Они превращают небольшие, эгалитарные, напоминающие шёлковый кошелёк организации в большие, вроде свиного уха, иерархии [16] You cannot make a silk purse out of a sow’s ear — из свиного уха шёлковый кошелёк не сошьёшь (англ. пословица). и делают это, совершенно не спрашивая людей, населяющих их.

С течением времени и по мере увеличения размера компании, иерархия обязательно незваным гостем является. В свободных, открытых небольших группах, где все принимают участие во всём, внедряется более жёсткий контроль. Появляются специализированные роли и рутина, а также дифференциация полномочий, званий, вознаграждений, статуса и все остальные стандартные аксессуары иерархии.

Рост в особенной степени приводит организации к иерархии. Почему? Потому что увеличение размера чаще всего сопровождается повышением уровня сложности, а иерархии представляют собой отличные механизмы для работы в сложных условиях. Они не контролируют сложные аспекты, однако помогают держать весь растущий «набор» людей и задач в состоянии относительного порядка.

Даже если они не увеличиваются в размере, сам факт старения почти всегда заставляет даже самые неугомонные маленькие компании «становиться организованными». Со временем небольшие эгалитарные организации становятся нестабильными. Возникают вопросы справедливости. Начинаются межличностные конфликты. Некоторые задачи становятся рутинными — зарплатные ведомости, доставленная корреспонденция, налоговые отчеты, файлы. Так что даже небольшие организации, почувствовав почву под ногами, начинают создавать несколько уровней иерархии. Он делают это не потому, что некоторые их члены хотят захватить власть, хотя и такое возможно. Они делают это, потому что таким образом можно экономно справиться с напряжённостью и эффективно использовать энергию людей. Таким образом, чтобы избежать иерархии, небольшим организациям нужно совершить два довольно сложных трюка: они должны оставаться небольшими и они должны оставаться молодыми.