Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Для многих из нас, и, возможно, особенно для американцев, работа превратилась в нечто большее, чем индикатор того, кем мы являемся. Она стала центральным фокусом нашей жизни. В 2000 году американцы работали примерно на триста пятьдесят часов больше, чем европейцы. 6Это больше почти на девять сорокачасовых недель. Подобную зацикленность на работе вряд ли можно считать чем-то положительным. Как отметила Джоан Чиулла, «Почему мы доверяем одному из самых ненадежных общественных институтов удовлетворять наши социальные, духовные и психологические потребности? Нет никакой логики в том, чтобы вверять настолько значительную часть нашей жизни в нестабильные руки наших работодателей». 7

Иерархии создают желанную, хотя и ложную, иллюзию того, что они будут защищать и оберегать нас от перипетий неспокойного мира. Другие структуры тоже могли бы делать это, однако делают это именно иерархии. Эта иллюзия является одной из положительных сторон зависимости.

Эта гарантия безопасности уже не так надёжна, как раньше. И всё-таки кажущаяся надёжной работа в крупной организации остается мощным поводом убедить себя в собственной безопасности, в том, что нам есть куда идти каждое утро, что мы и дальше будем регулярно получать свою зарплату. Уютно устроившись в щедром лоне Матери Иерархии, мы подтверждаем свою индивидуальность и утоляем свою экзистенциальную тоску. По крайней мере, так чувствовали многие из нас, пока не было разрушено неразрушимое 11 сентября 2001 года, не взорвался Enron и не развалился Andersen. Тогда мы увидели реальность и поняли, что слишком многое воспринимали как само собой разумеющееся.

Работа в иерархии делает нашу жизнь упорядоченной. Она создаёт рутину и регулярность. Нам это необходимо. Мой друг, уйдя на пенсию, занялся разведением коз. «Почему козы? — однажды спросил я его. — Ты же городской парень. Я не знал, что ты можешь отличить козу от овцы». «Я занимаюсь козами, — сказал он, — потому что их надо регулярно доить. Благодаря им у меня есть повод просыпаться по утрам».

Моему другу, как и многим из нас, было необходимо быть нужным. Он больше не был нужен своей компании, поэтому он нашёл тех, кому он был нужен — коз. Без них он мог оказаться, как многие пенсионеры, в состоянии морального разложения.

Некоторые лидеры, включая и некоторых не очень любимых, используют эту потребность человека быть нужным. Они понимают, что хотя, требуя всеобщего соответствия, иерархия противоречит некоторым человеческим потребностям, она в то же время удовлетворяет другие потребности, включая потребность в порядке и принадлежности. Эти социальные потребности проявляются везде и во всём, в наших клубах, общинах, землячествах, ассоциациях, любительских командах и в тысячах других объединений. Давным-давно молодой француз Алексис де Токвиль в своем классическом труде «Демократия в Америке» отметил склонность американцев всегда мгновенно объединяться в различные группы. 8Действительно, если мы поищем в Интернете информацию о де Токвиле, мы найдем американскую добровольную организацию, чья основная цель состоит в чествовании де Токвиля. Эта склонность к организации уже, естественно, не является исключительно американской. Она проявляется во всех более-менее демократических обществах.

Иерархии оценивают нас. Они сообщают нам, насколько мы хороши или плохи и становимся ли мы лучше или хуже. Эти оценки зачастую необоснованны, а еще чаще — несправедливы. И, тем не менее, мы хотим, чтобы нас оценивали — смелое утверждение, которое наверняка вызовет у некоторых протест.

Как может этот человек утверждать, будто мы хотим , чтобы нас оценивали? Я ненавижу , когда меня оценивают. В школе нам ставили отметки (вот именно — отметки ; они пометили нас на всю жизнь!) по принципу нормального распределения [12] On a curve — принцип выставления отметок, когда все результаты размещаются по кривой нормального распределения, и определенный процент участников получает «отлично», «хорошо» и т. д. (то есть все не могут получить одинаковую отметку). , так что даже если все напряжённо учились, кто-то должен был провалиться. Теперь в компании они оценивают нас по кварталам, поэтому как бы ни старались люди в четвертом квартале, они, скорее всего, не смогут выбраться из него. Я ненавижу эту часть своей работы. Быть оцениваемым очень болезненно, а еще более болезненно давать негативную оценку кому-то другому. Вся эта система оценок как-то не выглядит очень правильной. Мы хотим, чтобы нас оценивали? Вздор! Так можно дойти до того, что родителей попросят оценивать своих детей — да еще и по принципу нормального распределения!

Многие из нас думают таким образом. Нам некомфортно сознавать, что некоторым людям дано право принимать решения о ценности других людей. Этим правом обладает Бог, а не заместитель вице-президента моей компании.

Мы делаем всё возможное, чтобы избежать получения (или выставления) негативных оценок. В американских компаниях стенания по поводу оценки деятельности — это почти что национальный способ время препровождения. Эти оценки, особенно те, в которых есть хотя бы небольшой намёк на отрицательность, порождают вопли протеста у тех, кто даёт оценку и тех, кого оценивают. (Опросите у профессором, что они ненавидит даже больше, чем выставление оценок за работы. Ответ: необходимость выслушивать жалобы студентов на свои оценки. Старшие по званию находит любые способы отложить или ловко обойти беседы, во время которых надо давать обратную связь и оценку. Когда я служил на флоте, среднее значение «отчета о пригодности» постепенно стало таким высоким, что мы пытались провести различия между оценками 98 и 99 из 100 возможных.

Может, именно поэтому сотрудники HR-служб ежегодно придумывают новые, гарантированно безболезненные технологии аттестации. Новая версия, утверждается в меморандуме, должна повысить обоснованность оценки и сделать сам процесс свободным от стресса. Однако эти методы никогда не работают. Так что вой продолжается.

Тогда как же может человек, находящийся в здравом уме, утверждать, будто мы хотим , чтобы нас оценивали? Вот вам ответ: у людей есть потребность в достижениях. По этой статье все менеджеры, от контролёров до CEO, вероятно, сильно превосходят остальное население своих стран. Людям свойственно соперничество, особенно мужчинам. За двадцать лет исследований в сфере стилей достижений с участием более 20 ООО менеджеров обоих полов со всего мира было обнаружено лишь одно устойчивое различие между полами. Мужчины повсюду получают больше баллов, чем женщины, по стремлению конкурировать (одному из девяти стилей достижений). Однако женщины — менеджеры получают по стремлению конкурировать больше баллов, чем женщины, не занимающие управленческие позиции. 9То есть менеджеры по природе своей соперники, а соперникам нужны мерила. Джо хочет знать, что он умнее Мэри или лучший маркетолог, чем Сэм. Наше эго нуждается в табеле успеваемости. Мы хотим, чтобы нас измеряли и оценивали, даже если эти меры несовершенны и редко доставляют нам удовольствие. Единственное, что может вызвать больше бешенства, чем существующая процедура оценки, это полное отсутствие вообще какой-либо процедуры.