Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

К счастью, заискивание эффективно, и вы вряд ли перестараетесь. В книге Джеффри Пфеффера упоминается эксперимент, показывающий, какой уровень лести можно считать перебором. Предполагалось, что небольшое количество лести будет воспринято хорошо, среднее – еще лучше, а вот слишком большое уже вызовет негативный отклик. Какими же были результаты? График зависимости неизменно двигался вверх. Оказалось, никакое количество лести не способно испортить мнение того, кому льстят, о льстеце [125].

ДЕМОНСТРАЦИЯ ЧЕСТОЛЮБИЯ.Чтобы максимально повысить продуктивность, продемонстрируйте желание добиться успеха и готовность трудиться во благо организации – как бы предсказуемо это ни звучало. Прямо скажите менеджеру, что вы желаете работать больше и ради этого добиваетесь высоких результатов, ведете себя согласно требованиям и идете на жертвы.

Вам нужно продемонстрировать конкурентное преимущество – яростное желание стать лучшим или привести к лучшим результатам свою команду. Очевидный способ сделать это – качественно выполнять работу, вместе с командой держать высокую планку продуктивности и вычеркивать тех, кто не тянет.

Такое поведение поможет вам претендовать на руководящую должность, однако для статуса высокопродуктивного сотрудника этого недостаточно. Если вы будете вести себя только как потенциальный руководитель, вас в конце концов заклеймят интриганом, эгоистом или пустословом, а ваш карьерный рост замедлится [126]. Как только вы займете должность менеджера среднего звена или станете сотрудником среднего уровня, начинайте добавлять в свое поведение черты эффективного руководителя.

Вам нужно стать более эффективным руководителем

Потенциальный руководитель сосредоточен на себе. Здорово, когда тебя замечают, однако жажда внимания может стать «сбрасывателем» при попытке занять более высокую руководящую должность. Эффективный руководитель не теряет самоуверенности и самолюбия, однако переключает внимание на достижение высоких результатов с помощью и поддержкой сотрудников. Многие менеджеры естественным образом тяготеют к более традиционному управленческому поведению. Однако если вы пытаетесь в срочном порядке переключиться из режима «потенциального» руководителя в режим «эффективного» или если вы все это время предпочитали трудиться в одиночку, вам придется приложить дополнительные усилия.

Эффективный руководитель тратит больше времени на ежедневное управление делами и параллельно налаживает качественную и мощную работу команды [127]. Три тактики ускорят ваше движение к успеху: постановка ясных целей, совершенствование персонала и честные рекомендации.

РАССКАЖИТЕ ЧЕТКУЮ, ПОНЯТНУЮ ИСТОРИЮ О ВАШИХ ПЛАНАХ НА БУДУЩЕЕ.Если вы ставите перед командой ясные цели, ей проще адаптироваться и продуктивно работать [128]. Хотя бы раз в квартал разрабатывайте для подчиненных план, с помощью которого вы донесете три основных момента:

• четкое описание желаемых результатов.Самый простой и бесхитростный способ рассказать о своих планах – описать их с помощью схемы «от/к». «Наша (компания/отдел/регион) должна перейти от положения компании, которая делает (следующее) для (следующих людей) (следующим образом), к положению компании, которая делает (следующее) для (следующих людей) (следующим образом)». Например: «Мы должны перейти от положения ИТ-организации, работающей на аутсорсе в местных компаниях благодаря низким ценам, к положению организации, консультирующей корпорации мирового масштаба за большие деньги»;

• объяснение того, почему такое будущее интересно и необходимо.Скажите, что воплощение вашего замысла позволит создать лучшую платформу для бизнеса, чем текущая («мы станем более конкурентоспособными»; «мы будем работать на передовых рубежах»). Укажите, что такое будущее не просто желательно, а обязательно («иначе мы потеряем долю рынка»; «тогда нас наверняка купят»; «в нынешнем состоянии компания не протянет больше десяти лет»);

• выгоды.Члены вашей команды заинтересованы в будущем компании, однако у них есть и собственное будущее. Опишите, как изменится их жизнь благодаря достигнутым результатам (будет больше возможностей развиваться, самые продуктивные сотрудники получат высокую зарплату). Помните, не каждому понравятся ваши планы. В этом нет ничего страшного. Если человек четко представляет цели и испытывает к ним неприязнь, он не впишется в будущую обстановку. Плюс составления четкого плана в том, что он позволяет понять, кого стоит вести за собой, а кого лучше исключить.

ОЦЕНИВАЙТЕ И СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ ПЕРСОНАЛ.Эффективные руководители понимают: персонал более высокого уровня добивается лучших результатов, поэтому они собирают команду высокого уровня.

Есть упражнение, которое я использую, когда учу менеджеров с высоким потенциалом получать как можно больше от участников команды. Оно называется «купи-продай-держи» ( англ . «buy/sell/hold»). Это упражнение основано на словах, услышанных мною много лет назад от управляющего трейдера в одном крупном инвестиционном банке. Я предложил ему сложный метод оценки персонала, и менеджер ответил: «Марк, я анализирую свою команду точно так же, как свой инвестиционный портфель. Я ежедневно смотрю на каждую из позиций и решаю, куда вложить больше денег, куда меньше, а где – оставить уровень вложений неизменным. И когда мне не приходится ничего менять, я радуюсь – ведь, получается, я достиг необходимого мне результата. Со своей командой я делаю то же самое».

Давайте попробуем выполнить это упражнение. Если вы управляете командой, выпишите на лист бумаги имена ее участников. После каждого имени поставьте букву К, П или Д, в зависимости от того, желаете вы «купить» сотрудника (тратить на него больше ресурсов), «продать» его (выделять ему меньше ресурсов или избавиться от него) или «держать» (оставить уровень затрат неизменным). Вы наверняка знаете, что именно следует изменить в вашей команде, а это упражнение поможет вам все прояснить. Попросите одного из коллег оценить вашу команду по тем же критериям и посмотрите, насколько его мнение отличается от вашего.

ДАВАЙТЕ СТРОГИЕ, НО ЧЕСТНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.Люди стремятся к взаимопониманию, и беспощадная прямолинейность обычно неудобна. Умение прямо говорить жестокие вещи также отличает лидеров, способных вести команду к вершинам продуктивности. Дайте всем участникам команды по одной уникальной рекомендации, которая точно позволит им повысить продуктивность. Составьте список участников и напишите по одной уникальной проблеме возле каждого имени. Назначьте получасовую встречу каждому в течение следующих двух недель. Основываясь на выявленной трудности, дайте сотруднику рекомендации на будущее, а также предложите конкретные способы развития в нужном направлении. Объясните: требуемое поведение позволит ему достичь вершины продуктивности.