Энтони Гидденс - Социология. 2-е изд.

В анализе бюрократии Вебера отводилось важное место формальным отношениямвнутри организации, т. е. тем отношениям между людьми, которые регламентированы в правилах организации (см. рис. 12.1). Вебер практически не говорил о неформальных связях и отношениях внутри небольших группировок, которые могут существовать внутри любых организаций. Однако неформальные пути ведения дел в бюрократиях часто обеспечивают гибкость, которой по-другому достичь нельзя.

В классической работе Питера Блау рассматриваются неформальные отношенияв правительственном учреждении, которое занималось расследованием возможных нарушений закона о подоходном налоге ( Blau 1963). Работники, которые сталкивались с проблемами, в способах решения которых они не были уверены, должны были, по уставу, обсудить их со своим непосредственным начальником; правилами было установлено, что им не следует консультироваться с коллегами, находящимися на том же уровне, что и они сами. Большинство чиновников, однако, опасались обращаться к своим начальникам, ибо опасались выглядеть недостаточно компетентными, что может снизить их шансы на повышение. По этой причине они чаще всего консультировались друг с другом, нарушая официальные правила. Это не только помогало получить конкретный совет, но уменьшало ощущение тревоги, связанное с работой в одиночку.

На первичном уровне социальной группы— между работниками одного уровня — развилось чувство сплоченности и верности. Блау делает вывод, что проблемы, с которыми сталкивались эти работники, вероятно, в результате решались с большей эффективностью. Группа смогла разработать неформальный порядок действия, который способствовал большей инициативности и ответственности, чем в случае следования формальному уставу этой организации.

Неформальные сообщества обычно развиваются на всех уровнях организаций. В случае верхушки, личные контакты и связи могут быть важнее, чем формальные ситуации, в которых, казалось бы, должны приниматься решения. Например, собрания членов правления и акционеров, по идее, должны определять политику коммерческих корпораций. На практике же часто лишь несколько членов правления на самом деле руководят корпорацией, принимая решения в неформальной обстановке и рассчитывая на их одобрение со стороны остальных членов правления. Неформальные группы подобного рода могут также распространяться на несколько различных корпораций. Лидеры разных предприятий и компаний часто консультируются друг с другом неформальным образом и могут состоять в одних и тех же клубах и ассоциациях, посещаемых в свободное от работы время.

Определить, насколько в целом неформальные процедуры помогают или мешают эффективности организаций, нелегко. Системы, которые напоминают идеальный, по Веберу, тип, обычно предоставляют возможности развития массы неофициальных способов действия. Частично это происходит потому, что нехватка гибкости может быть устранена с помощью внесения неофициальных поправок в формальные правила. Тем, кто работает на скучных работах, неформальный порядок действия может помочь в создании более приятной рабочей обстановки. Неформальные связи между чиновниками на более высоких постах могут помочь организации в целом. С другой стороны, эти чиновники могут быть заинтересованы в продвижении или защите собственных интересов, а не тех, что способствовали бы развитию всей организации.

Рис. 12.1.Формальные отношения внутри организаций

Источник : Gregson S. and Livesey F. Organizations and Management Behaviour. Made Simple Books, 1993.

(Публикуется с разрешения Elsevier.)

Мёртон: нарушения бюрократии

Роберт Мёртон, американский ученый-функционалист, изучил идеальный тип бюрократии Вебера и пришел к выводу, что ряд неотъемлемых элементов бюрократии может привести к пагубным последствиям для нормального функционирования бюрократии как таковой ( Merton 1957). Он назвал их дисфункциями бюрократии . Во-первых, Мёртон заметил, что бюрократов научили строго полагаться на установленные правила и процедуры. Не поощряется гибкость, нельзя полагаться на собственное мнение при принятии решений, искать творческое решение вопроса; бюрократия состоит в ведении дел согласно некому набору заданных критериев. Мёртон опасался, что эта жесткость может привести к бюрократической ритуальности , ситуации, в которой правил придерживаются любой ценой, даже в тех случаях, когда другое решение могло бы в целом быть лучше для той или иной организации.

Второе опасение Мертона состояло в том, что строгое соблюдение бюрократических правил может в итоге стать важнее, чем сами подразумеваемые цели организации. Упирая столь сильно на правильность процедуры, можно утратить «общую картину» дела. Бюрократ, отвечающий за рассмотрение страховых требований, к примеру, может отказать держателю страхового полиса в компенсации законных убытков на основании отсутствия того или иного документа или неправильного заполнения такового. Иными словами, правильность формы рассмотрения иска может взять верх над нуждами потерпевшего убытки клиента.

Мёртон предвидел возможность напряженных отношений между народом и бюрократией в подобных случаях. Это опасение не было беспочвенным. Большинство из нас регулярно сталкивается с крупными бюрократиями — от Государственной службы здравоохранения и различных советов до налоговой инспекции. Нередко мы попадаем в ситуации, в которых работников государственных служб и бюрократов, по всей видимости, не волнуют наши нужды. Одна из наиболее слабых сторон бюрократии — трудности, с которыми она сталкивается при рассмотрении дел, требующих особого подхода и внимания.

Бернс и Стокер: механистические и органические системы

Могут ли бюрократические системы успешно применяться для всех типов работ? Некоторые ученые предполагают, что бюрократия логична при выполнении рутинных заданий, но может создавать проблемы там, где рабочие требования непредсказуемо меняются. В своем исследовании на тему нововведений и изменений в компаниях, занимающихся электроникой, Том Бернс и Дж. М. Стокер пришли к выводу, что бюрократии не очень эффективны в тех отраслях индустрии, где прежде всего важны гибкость и знание самых последних новинок ( Burns and Stalker 1966).

Бернс и Стокер выделили два типа организаций: механистический и органический .

Механистические организации — это бюрократические системы, в которых существует иерархическая система управления с сообщением по свободным вертикальным каналам. Работники отвечают за некое отдельное задание; как только это задание выполнено, обязанность переходит к следующему работнику. Работа внутри такой системы носит анонимный характер, при котором «люди сверху» редко общаются с «людьми внизу».