Наталия Морозова - О финансах легко и непринужденно

То есть в отличие от переменных расходов постоянные расходы возникают даже в том месяце, когда не реализовано ни одной единицы продукции.

В нашем примере постоянные расходы за месяц следующие (в рублях):

• Амортизация оборудования: 39 000

• Инструменты (малоценка): 3000

Заработная плата (вместе с налогами с нее):

• Директор (который и бухгалтерию ведет☺): 52 000

• Мастер: 25 000

• Постоянная часть зарплаты рабочего: 10 000

• Аренда: 30 000

• Расходы на продвижение: 50 000

• Содержание офиса: 2 000

Итого: 211 000 руб. в месяц.

То есть если в течение месяца не будет продано (отгружено) ни одного стола, то расходы все равно будут составлять 211 000 рублей.

График постоянных расходов следующий:

Рис. 2

Постоянные расходы не останутся на уровне 211 000 рублей навсегда. Если количество выпускаемых столов будет расти, то в какой-то момент придется взять человека, занимающегося продажами, арендовать помещение побольше и т. д.

То есть в какой-то момент времени постоянные расходы перейдут на новый уровень (вырастут скачкообразно).

Итак, строим наконец-то график безубыточности, он же график «затраты – объем – прибыль», он же CVP-график (Cost-Volume-Profit).

По оси абсцисс (по горизонтали) откладываем количество реализованных столов в штуках, а по оси ординат (по вертикали) – расходы и выручку в тысячах рублей.

Переносим графики переменных и постоянных расходов из рис. 1 и 2.

Вспоминая школьную математику, строим прямую суммарных расходов.

После чего строим прямую выручки. Понятно, что снова нужны две точки. Первая, естественно, ноль (нет отгрузки – нет выручки). Вторая пусть будет 10 000. То есть при реализации 10 столов выручка составит 100 000 рублей.

И вот в том месте, где суммарные расходы будут равны выручке (то есть пересекутся прямые суммарных расходов и выручки), и будет находиться искомая точка безубыточности (ТБУ).

Из графика видно, что ТБУ находится примерно на уровне 42,2 штуки. Если компания реализует менее 43 столов, она окажется в убытке, если больше – получит прибыль.

То есть точка безубыточности показывает то минимальное количество продукции в натуральном выражении, которое надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке.

Разница между тем количеством продукции, которое, вы уверены, будет ежемесячно реализовываться, и количеством в ТБУ будет являться запасом прочности. Чем выше этот запас, тем лучше.

Во время практикумов и бизнес-лагерей регулярно возникает сентенция: «В моем бизнесе нельзя найти единицу продукции в натуральном выражении». На самом деле можно, хоть порой и достаточно сложно. Представим, что в нашем случае, ООО «Буратино» начало продавать не только столы по 10 000 рублей, но и стулья по 3 500 (при этом себестоимость стола, как мы помним, 5 000, а стула – 2 000).

Если мы примем за одну единицу один стол, то стул будет иметь некий понижающий коэффициент. А вот какой? И здесь уже полный простор для творчества. Например, мы можем рассчитать его исходя из продажной цены обоих предметов мебели, их себестоимости или, что мне кажется наиболее корректным, маржи на каждом из них.

Маржа на столе – 5 000 рублей, на стуле – 1 500. Понижающий коэффициент – 0,3.

ООО «Буратино» в сентябре 2015 года реализует 20 столов (уже предоплату получило). Склад забит стульями. Сколько стульев надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке?

В завершение темы хочу сказать, что при нахождении ТБУ есть множество допущений: и постоянные расходы на самом деле из месяца в месяц могут отличаться, и цены на материалы в любой момент могут подняться, и найти натуральный показатель порой сложно. Но у графика безубыточности есть один большой плюс: он очень нагляден.

В момент основания бизнеса или нового его направления этот график позволяет осознать, сколько единиц новой продукции (товаров, услуг) надо ежемесячно реализовывать, чтобы не оказаться в убытке, и сравнить это количество с тем, которое готов принять рынок . И при неудовлетворительном результате или от идеи отказаться, или придумать, как расходы уменьшить.

А вы знаете точку безубыточности для своего бизнеса (каким бы он ни был – ларек или крупный завод)? Если нет – рассчитайте ее. И постоянно учитывайте при планировании работы компании.

Доходы делятся на доходы от реализациии внереализационные. Далее в этой книге я буду говорить исключительно о первых.

И начать надо с метода определения доходов (и расходов, соответственно).

Есть два основных метода признания доходов: «по отгрузке» (по начислению) или кассовым методом (по моменту прихода денег).

Первый метод я считаю более информативным, так как выполненная работа, оказанная услуга или отгруженный товар – это то, что уже конкретно сделано. А получение предоплаты от покупателей еще не значит, что работа будет однозначно выполнена и принята (услуга оказана, товар отгружен).

Далее в этой книге мы везде будем признавать доходы по методу начисления (отгрузки). Теперь разберемся с расходами.

Расходы делятся на прямые и косвенные (они же накладные).

И прямые, и косвенные расходы делятся на переменные и постоянные.

Разделение расходов на переменные и постоянные мы подробно рассмотрели в предыдущей главе, а здесь поговорим о разделении расходов на прямые и косвенные.

Прямые расходы – расходы, непосредственно связанные с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг, продажей товаров. Они полностью переносятся на себестоимость каждой единицы произведенной продукции, проданного товара.

Без этих расходов компания получать прибыль не может.

Для торговых организаций прямым расходомбудет являться покупная стоимость товаров.

Для производства прямыми расходами будут являться: стоимость сырья и материалов, из которых изготавливается продукция; амортизация основных средств, используемых в процессе производства; расходы на заработную плату тех сотрудников, которые непосредственно продукцию производят; отчисления в фонды с этой заработной платы.

Поскольку мы говорим о финансах с точки зрения управленческого учета (УУ) как наиболее адекватного и полезного для собственника, то к прямым могут быть отнесены и некоторые другие расходы.