Лоуренс Бернс - Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

Первой была встреча с представителями так называемого непосредственного поставщика, или поставщика класса Tier 1: компании, поставляющей детали именитым автопроизводителям. Они разбросаны по всему земному шару. Самые известные из них – это Robert Bosch GmbH в Германии, Denso в Японии и Magna International в Канаде. Неподалеку от Детройта находятся штаб-квартиры таких компаний, как Lear, Delphi и Visteon. Выручка крупнейших из них исчисляется миллиардами долларов, по количеству сотрудников они не уступают своим клиентам-автогигантам – и по роскоши штаб-квартир тоже. В начале 2011 года в конференц-зале на окраине Детройта Урмсон и Левандовски рассказывали о проекте Chauffeur, о возможностях машин, о количестве пройденных миль и в самых общих чертах – как программное обеспечение видит дорогу. Закончив, они поняли, что их рассказ не вызывает решительно никакого интереса. Много лет спустя Урмсон вспоминает реакцию одного из высших руководителей компании-непосредственного поставщика: недоуменное пожатие плечами – и все. «Зачем Google вообще это нужно?» – спросил один из менеджеров. «Это бессмысленно», – сказал другой. «Может быть, лет через пятьдесят», – добавил третий. Урмсон и Левандовски показались им смешными со своей мыслью, что кто-то вообще станет продавать машины с вращающимся лидаром на крыше, – потому что в их глазах это было смешно. Ни один из руководителей автопромышленности, присутствовавших в конференц-зале, не верил, что превращение самоуправляемого автомобиля в коммерческий продукт есть дело обозримого будущего. «Они просто посмеялись и решили, что все это очень мило, но не более», – говорит Урмсон.

В ходе той же поездки Урмсон и Левандовски посетили одного из крупнейших автопроизводителей в США. Урмсон произнес свою презентацию, но в этот раз в зале отчетливо слышалось раздражение. «Если коротко, они считали предельно безответственным то, как мы организовали испытания, – говорит Урмсон. – Мы очень тщательно все продумывали и были предельно внимательны ко всем деталям. И вот эти люди, толком не понимающие ни что, ни как мы сделали, говорят: “Как вы могли так испытывать свои машины? О чем вы вообще думали?”» Для менеджмента тот факт, что Chauffeur вывел свои автомобили-роботы на дороги общего пользования, был неприемлем с точки зрения морали, поскольку в их глазах ставил под угрозу жизни людей. «Кроме того, это никогда не будет работать», – вспоминает Урмсон напутствие от менеджеров. Затем их попросту выпроводили.

По существу, Урмсон и Левандовски ездили в Детройт, чтобы сказать: «Мы тут изобрели выдающуюся новую технологию – давайте сделаем на ней совместный продукт». И в ответ они услышали прямое грубое «нет» без всяких обиняков. Хуже того, в тоне Детройта явно слышались покровительственные нотки, которые в будущем осложнят отношения Chauffeur с автомобильной столицей Америки на многие годы. Они явно пытались сказать, что и постановка нашей задачи, и ее решение неприемлемы для автомобильной промышленности в принципе. «Для них это выглядело бессмыслицей, – вспоминает Урмсон. – Это настолько выбивалось из привычного сценария, что не стоило даже реакции».

Так что Урмсон и Левандовски отправились назад в аэропорт Детройта. Сев в арендованную машину, они какое-то время молчали. «Что ж, – сказал Урмсон наконец, – думаю, с этими людьми мы работать не будем».

В первые месяцы 2011 года, только приступая к работе в проекте Chauffeur, я столкнулся со множеством примеров того, как отличается культура Детройта, в которой я провел больше тридцати лет, от культуры Кремниевой долины.

Мне очень нравилась моя новая задача как консультанта, но при этом я не забывал, что я – 59-летний бывший менеджер высшего звена обанкротившейся автомобильной компании. Перед выходом на работу в январе 2011 года меня одолевали страхи, что я буду смотреться не то белой вороной, не то странной диковиной. Несколько недель перед моим первым рабочим днем я ощущал себя вынутой из воды рыбой и больше всего беспокоился, что мне следует надеть. Дресс-кодом в GM был повседневно-деловой стиль. Рубашки без галстука, брюки цвета хаки, свитера и блейзеры – все это было допустимо. Если ты принимал важного посетителя, то предполагался костюм и галстук. Мне часто приходилось это делать, поэтому мой гардероб состоял в основном из костюмов, костюмных же брюк, белых рубашек и галстуков. В Google одевались значительно проще. Никаких костюмов, никаких галстуков, иногда даже – никаких брюк: сотрудники частенько ходили по офису в шортах и босиком или в туфлях Vibram Fivefingers [60] Легкая закрытая спортивная обувь, в которой все пальцы на ноге разделены. – Прим. перев. .

Мне потребовался примерно год, чтобы почувствовать себя комфортно на работе в Маунтин-Вью. В конце концов я понял секрет: нужно было просто носить то, что хочется, – в моем случае это чаще всего оказывались брюки цвета хаки, костюмная рубашка и свитер. Потому что никому не было никакого дела до того, во что ты одет. Сотрудники Google не только были знающими и хорошо мотивированными профессионалами, они еще и безусловно принимали людей самого разного происхождения.

Разница между Детройтом и Кремниевой долиной заключалась не только в дресс-коде. Люди приходили на работу с собаками. Мне это очень нравилось – у меня самого дома две собаки, и я всегда скучал по ним в командировках. Другие приводили своих маленьких детей. Однажды я чуть не наступил на младенца, дремавшего в автокресле рядом с рабочим местом.

Другое отличие, в некоторой степени объясняющее отсутствие интереса к Урмсону и его людям со стороны Детройта, состояло в том, что очень многие в Google были открыты к новым и необычным способам решения транспортной проблемы. Урмсон приезжал на работу на мотоцикле. Трун был известен тем, что перемещался по офису на роликах и весь день не снимал ни их, ни соответствующую экипировку. Район Кремниевой долины был очень насыщен общественным транспортом – взять, к примеру, поезда системы Bay Area Rapid Transit или сан-францисские трамваи. Ларри Пейдж и Сергей Брин распорядились установить разноцветные велосипеды по всей территории кампуса, чтобы любой сотрудник мог быстро добраться из одного места в другое.

Для высших руководителей автомобильных компаний, в большинстве своем живших в пригородах Детройта, существовал только один метод транспортировки – автомобиль, причем такой, который ведешь сам. Детройтом управляли люди, любившие автомобили, для которых ежедневным источником радости было вождение: то непередаваемое чувство, которое возникает, когда ты нажимаешь на акселератор мощного двигателя или четко проходишь поворот. Для человека, воспитанного в автомобильной отрасли, сама мысль об отказе от традиционного способа вождения автомобиля была в высшей степени крамольной.