Лоуренс Бернс - Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

Ситуация стала настолько тяжелой, что Трун пришел к мысли о необходимости убрать из проекта либо Левандовски, либо Урмсона. В конце весны 2011 года он обратился ко мне за советом, кого из них ему уволить. Мой ответ заключался в том, что оба они – ценные сотрудники и ему не следует увольнять ни того, ни другого. Трун поручил мне разобраться с ситуацией и выступить, так сказать, в роли «взрослого», который должен примирить двух ссорящихся инженеров. Возможно, его выбор пал на меня из-за моей прошлой работы в должности вице-президента GM по исследовательской работе, где мне часто приходилось выступать в качестве посредника в конфликте между талантливыми и амбициозными сотрудниками. Таким образом, в течение всего лета, приезжая в Маунтин-Вью, я находил время встретиться с Урмсоном и Левандовски, чтобы обсудить происходящие события.

В этой ситуации я был на стороне Урмсона. Выросший и воспитывавшийся на Среднем Западе, я хорошо понимал его, канадца по происхождению. Мне нравилось отсутствие в нем лицемерия. Он был честен, и его характер был глубоко укоренен в традиционной этике. На мой взгляд, он прекрасно справлялся с руководством Chauffeur в сложившихся трудных обстоятельствах.

В то же время мне было трудно верить Левандовски на слово. О нем прекрасно высказался его коллега, и эти слова приводит Марк Харрис в посвященной Левандовски статье в Wired : «У него всегда есть тайный план, и вы в него посвящены не будете». Лучше не скажешь. В жизни мне часто доводилось встречать способных людей, и Левандовски может быть назван гением с бо´льшим основанием, чем кто-либо из них. Его работа в Google была выдающейся. Проблема в том, что, преследуя свои интересы, он не останавливается ни перед чем, будь то ограничения, накладываемые современным состоянием технологий, или отношения с другими людьми.

В ходе работы с Урмсоном и Левандовски я предложил Труну, чтобы он, я и эти двое встретились и посвятили бы целый день тому, чтобы спокойно обговорить противоречия между ними. В конце августа 2011 года мы вчетвером провели вместе вторую половину вторника. Мы поужинали в японском ресторане и встретились вновь на следующее утро. Мой подход заключался в том, чтобы извлечь на свет все без исключения вопросы, вызывающие напряженность в отношениях, и обсудить их. Выбранная вами линия поведения отрицательно сказывается на вас обоих, сказал я. В определенном смысле сам тот факт, что им понадобилось мое вмешательство, несколько охладил спорящим головы. Оказалось полезно оглянуться и сказать себе: «Посмотрите, к чему мы пришли!» – это отрезвляло. Вероятно, самой действенной стратегией с моей стороны было напомнить им о цели, ради которой они работали. Как Урмсон, так и Левандовски были исключительно способными людьми. В тот момент никто на Земле не знал больше них о том, как делать самоуправляемые автомобили. Это было верно в буквальном смысле. Если бы упорядочить все 8 млрд населения Земли по объему знаний об изготовлении самоуправляемого автомобиля, Урмсон и Левандовски оказались бы на первых местах. Я напомнил им, что вдвоем они сделают беспилотные автомобили фактом повседневной жизни людей гораздо быстрее, чем поодиночке. Оба они понимали справедливость моего замечания.

К концу встречи у нас был конкретный план дальнейших действий. Результатом моего посредничества стал план управления проектом Chauffeur, подписанный Труном, Урмсоном и Левандовски. Я настаивал, что Крис и Энтони должны регулярно встречаться с глазу на глаз, чтобы там обсуждать свои разногласия, не давая им выплескиваться наружу. Необходимым условием успеха проекта Chauffeur являются доверительные отношения между ними, а основа их – возможность поговорить приватно, за закрытыми дверями. Я подчеркнул, что они обязаны работать как единая команда, в противном случае они не достигнут своих целей и растратят впустую деньги Google. Мне показалось, что этот аргумент возымел действие – во всяком случае, на некоторое время. Но, чтобы достичь этой точки, пришлось пройти через несколько довольно неловких моментов. Как-то раз Левандовски во время разговора разрыдался, не справившись с эмоциями.

В то же время на Труна и сотрудников Chauffeur оказывалось все возрастающее давление с тем, чтобы всерьез переводить их технологию на коммерческие рельсы. В конечном счете, именно Трун поставил проекту следующую цель. С его точки зрения, наилучший шанс распространить технологию на максимальное количество машин давала функция, называемая «помощь водителю на шоссе». Chauffeur полагал, что ею следует оснащать новые автомобили. Она позволяла бы живому водителю, выехав на шоссе и заняв желаемую полосу, включить автопилот, который вел бы машину дальше по маршруту. (Довольно распространенная возможность на новых машинах в 2018 году, но совершенно неслыханное новшество в то время.)

В то время как в проекте Chauffeur спорили о своем будущем, две другие новые идеи закладывали основу для изменения представлений общества об индивидуальной мобильности. Первой из них было создание машины, наконец убедившей автомобильную индустрию и мир в целом, что электромобили могут быть привлекательны для массового потребителя. Достичь этого удалось компании Tesla.

История Tesla началась с партнерства двух предпринимателей из Кремниевой долины, Мартина Эберхарда и Марка Тарпеннинга, которые перед тем разрабатывали устройство для чтения электронных книг под названием NuvoMedia. Тот стартап был продан за 187 млн долл. в 2000 году компании под названием Gemstar, бизнесом которой была технология электронного телегида. Разрабатывая питание для своего устройства, Эберхард и Тарпеннинг заметили, что емкость аккумуляторов существенно возросла благодаря появлению литий-ионных батарей. Даже больше, они посчитали возможным создание электромобиля нового типа.

Подобно тому как события 11 сентября сыграли важную роль в разработке технологии самоуправляемых машин, атаки на Всемирный торговый центр и Пентагон стимулировали появление Tesla. В 2001 году Эберхард и Тарпеннинг находились в поиске идеи для новой компании, и после гибели Всемирного торгового центра Эберхард задумался о последствиях глобального потепления, а также о далеких войнах, которые Соединенные Штаты вели на Ближнем Востоке. Бензиновый автомобиль, подумал он, внес свой вклад в оба этих события. Казалось вполне разумным предложить альтернативу, причем ставшую возможной благодаря новым литий-ионным батареям.

Эберхарда заинтересовала компания из Лос-Анджелеса AC Propulsion, занимавшаяся мелкосерийным изготовлением аккумуляторных автомобилей, причем в ее продуктовой линейке присутствовали как среднеразмерные пассажирские седаны, так и спортивная машина, называвшаяся tZero. Она продавалась в виде набора для самостоятельной сборки, представляла собой кузов из стекловолокна на стальном каркасе и разгонялась «до сотни» всего за 4,9 секунды. Но в машине использовались обычные свинцовые аккумуляторы, а Эберхард из своей работы над NuovoMedia уже знал, что литий-ионные превосходят их как по мощности, так и по энергоемкости и к тому же гораздо меньше весят. Поэтому Эберхард вложил 500 000 долл. в AC Propulsion с тем, чтобы компания изготовила для него автомобиль на литий-ионных аккумуляторах. Результат убедил его основать совместно с Тарпеннингом свою фирму, чтобы производить серийный вариант tZero – юркую, легкую и очень быструю машину, предназначенную для верхнего сегмента рынка. Основным инвестором компании, которую Эберхард и Тарпеннинг зарегистрировали 1 июля 2003 года, был Илон Маск.