Ли Кокерелл - Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса

Если вы хотите сохранить лояльность клиентов, вам необходимо поддерживать кристально чистую репутацию своего сервиса как в обычных обстоятельствах, так и в исключительных ситуациях. Вы же не хотите, чтобы люди говорили о вашей компании: «Бомльшую часть времени они прекрасно справляются с работой, но я не стал бы на них особо рассчитывать». Для бизнеса это – смертный приговор. Вы можете не замечать отсутствия клиентов, пока оно не проявится в квартальном финансовом отчете. Но к этому моменту, возможно, будет слишком поздно для того, чтобы попытаться вернуть их. С другой стороны, если ваша компания станет синонимом надежного обслуживания, клиенты будут тратить бóльшие суммы и ездить к вам из более удаленных мест, только чтобы вести дела с вами, а не с вашим конкурентом, который вызывает у них меньше доверия.

И вне зависимости от того, насколько велика ваша компания, ее репутация основывается на надежности каждого сотрудника. Вот почему в одной из первых глав этой книги я подчеркивал, насколько важно нанимать на работу соответствующих людей, хорошо их обучать, улучшать и обновлять их рабочие навыки и постоянно тестировать, чтобы удостовериться, что всеми сотрудниками было усвоено то, чему их учили. И разумеется, стабильность не подразумевает, что вы и ваши сотрудники не должны делать изменений, которые могут улучшить ваше обслуживание, что будет разъясняться правилом № 38 – «Всегда старайтесь выполнять любую работу как можно лучше». Важно добиваться не неизменности всех ваших действий, а неизменности качества вашего сервиса, который всегда должен оставаться блестящим.

И здесь не может быть никаких исключений.

Правило № 32

Не возлагайте ответственности, не предоставив полномочий

Одна знакомая мне пара недавно отправилась в большой магазин электроники, чтобы купить новейшую игровую систему, которая вот-вот должна была поступить в продажу. Они приехали до открытия магазина и встали в очередь вместе с другими страстными поклонниками компьютерных игр. Так как у жены были проблемы со здоровьем, и она передвигалась в инвалидной коляске, они спросили у охранника, нельзя ли им подождать своей очереди внутри торгового центра, а не на улице, на солнцепеке. Охранник отправился узнавать. Через 20 минут он вернулся и сказал супругам, что им надлежит ждать вместе с другими снаружи. Они спросили, нельзя ли им поговорить с менеджером. «Невозможно», – был ответ. Менеджер ничего не сможет сделать. Правила есть правила. Вот и весь разговор.

Здравый смысл говорит, что охранник мог бы иметь возможность сделать исключение для клиента-инвалида. Однако очевидно, что ему не предоставили никаких полномочий, чтобы самостоятельно принимать решения, даже при столь очевидных обстоятельствах. В результате магазин получил раздраженных до крайности клиентов и потерял прибыль от продажи высокорентабельного устройства.

Одна из тех компаний, которые знают, как доверять своим сотрудникам принятие решений, – это Amazon. Я помню, что однажды у моей жены возникли проблемы с полученным по заказу фарфоровым сервизом, и она позвонила по этому поводу в их отдел по работе с клиентами. Сотрудник отдела, вместо того чтобы оставить клиентку ждать на линии, пока он посоветуется со своим непосредственным руководителем или менеджером, немедленно предложил ей перечислить стоимость товара на кредитную карту или же выслать замену. На мою жену это произвело сильное впечатление, и она рассказала обслуживающему ее сотруднику, что ее муж пишет книгу про обслуживание клиентов и что он мог бы захотеть узнать о методах компании как можно больше. «Все очень просто, – ответил сотрудник, – у нас есть все полномочия для того, чтобы наши клиенты оставались довольны».

Каждому сотруднику, обслуживающему клиентов, следует знать, что его ответственностью № 1 является задача делать так, чтобы клиенты оставались довольными, и ему следует предоставлять все полномочия, необходимые для ее решения. Разумеется, подобные полномочия всегда имеют ограничения, но ограничения эти должны подкрепляться наличием хорошо отработанных алгоритмов действий, которые гарантируют, что человек, обладающий соответствующими полномочиями, всегда будет находиться в зоне досягаемости. Возможно, по собственному опыту вы уже знаете, насколько мучительно бывает слышать о том, что вам необходимо поговорить с вышестоящим лицом, а потом целую вечность ожидать этого разговора.

Результаты проведенных исследований четко показывают, что отпугивают клиентов не проблемы сами по себе, а их плохое или медленное решение. Сегодня клиенты хотят получать желаемое сразу и без всяких проблем. С каждой минутой, проведенной в ожидании решения, и с каждым раздражающим моментом, которые клиентам приходится выносить в процессе этого ожидания, растет вероятность того, что в следующий раз они обратятся по своим делам в другое место. Плюс ко всему, чем больше полномочий будет иметь сотрудник, обслуживающий клиентов, тем реже ему придется обращаться к менеджеру, отрывая его от других дел.

Одна из причин, по которым сервис компании Disney World во всем мире пользуется превосходной репутацией, состоит в том, что в Disney тщательно записывают все случаи проблем и накладок, возникающих в их парках, а затем обучают персонал разрешать эти проблемы прямо на месте и дают им на это все полномочия. Я очень советую вам поступать так же и в зоне вашей ответственности: регулярно наблюдать как за вашими клиентами, так и за вашим персоналом, чтобы знать, где обычно можно ждать проблем. А затем вооружать всех своих сотрудников знанием, необходимым им для того, чтобы решать всплывающие проблемы, и предоставить им достаточные для этого полномочия.

Один мой друг как то рассказал, что однажды приехал в аэропорт только для того, чтобы узнать, что случайно забронировал билет на неверную дату. Когда он услышал, что его самолет улетел 24 часа назад, его сердце в отчаянии застыло. Он летел на деловую встречу, и если бы не удалось попасть на другой рейс, у него возникли бы серьезные проблемы. «Позвольте, я посмотрю, что можно для вас сделать», – сказала агент по продажам билетов. Мой друг в волнении замер, пока пальцы сотрудницы компании скользили по клавиатуре компьютера. Всего через несколько минут она сказала: «Все готово. Ваш вылет – через 40 минут». Мой друг, рассыпаясь в благодарностях, полез в кошелек за кредитной картой, чтобы оплатить комиссию за смену рейса. Она покачала головой. Никаких комиссий.

Разумеется, этому агенту ее авиакомпания, Southwest Airlines, предоставила полномочия делать все возможное, чтобы помочь клиенту. Организация, которая будет придерживаться сходной политики, в качестве вознаграждения получит лояльность своих клиентов и хороший финансовый отчет.