Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Его недостатки - лишь продолжение достоинств. Следует помнить, что стратегия лидера предпринимательского типа редко когда принимает форму изложенного на бумаге детализированного плана. Ее можно "представить" в словах и метафорах, но стратегия должна сохранять достаточно общую форму, для того чтобы лидер мог поддерживать богатство и гибкость своей идеи. Однако успех влечет за собой расширение организации, переход к общественному финансированию и необходимость формального изложения плана. Для того чтобы идея увлекла других людей, приобрела их поддержку, она должна быть артикулирована, что несет в себе угрозу ее личностному лидерскому характеру. В предельном случае лидер становится жертвой собственного успеха.

Более того, если успех традиционного бизнеса способствовал диверсификации компании и проникновению в новые для нее сферы (новые регионы, новые формы розничной торговли, новые производства), как это было в случае с компанией С. Стейнберга, организация выходит за пределы личной компетентности лидера и предпринимательский тип формирования стратегии утрачивает жизнеспособность. Процесс создания стратегии становится более децентрализованным, более аналитичным и в некотором смысле более осторожным, но в то же время менее прозорливым, менее гибким и, по иронии судьбы, менее обдуманным.

Формирование новой стратегической идеи в фирме по производству женского белья

Гениальность таких предпринимателей, как Сэм Стейнберг, заключается в их способности целенаправленно и последовательно идти к поставленной цели, разрабатывать одну идею в течение многих десятилетий (самообслуживание и все, что с ним связано), а затем, восприняв самые незначительные внешние сигналы (открытие первого небольшого торгового центра в Монреале), осознать необходимость изменения ориентиров. В научной литературе предсказывается появление подобных перерывов постепенности. Однако, насколько известно автору, каких-либо формальных методов, позволяющих идентифицировать их в достаточной мере эффективно, не существует (претензии так называемого "сценарного анализа" выглядят неубедительно). Способность воспринимать неожиданные сдвиги в устоявшихся паттернах и соответствующие им новые стратегические идеи до сих пор относится к сфере интуиции, которой обладают толковые, опытные и энергичные лидеры. И вновь научная литература уклоняется от поисков ответа на этот вопрос. Но в нашем исследовании предпринимательских подходов удалось приоткрыть завесу над некоторыми аспектами данного процесса.

Компания Canadelle специализировалась на производстве женского белья, преимущественно бюстгальтеров, и была весьма успешной (хотя и в ином масштабе, чем фирма С. Стейнберга). Под руководством сына основателя Canadelle Ларри Надлера дела компании постепенно шли в гору, и вдруг обстановка резко изменилась. Сексуальная революция 1960-х гг. сопровождалась разного рода манифестациями, на которых участницы демонстраций зачем-то сжигали бюстгальтеры. Для производителя белья угроза была более чем очевидной. Для многих и многих женщин основным предметом гардероба стали мини-юбки, что привело к отказу от поясов для чулок и открыло дорогу колготкам. Как выразились по этому поводу руководители Canadelle, "из-под ног бизнеса чулочных поясов ушла почва". Буквально "за один день" внешний мир отвернулся от товаров Canadelle.

Как раз в это время на рынке Квебека появилась французская компания, предлагавшая легкие блузки "Huit привлекательных фасонов с использованием темы "как будто вы не носите бюстгальтера". В качестве целевого рынка компания рассматривала молодых девушек 15-20 лет. Блузки стоили недешево и не вполне соответствовали представлениям Л. Надлера о том, что следует носить женщинам, но у молодежи они пользовались популярностью. И руководитель Canadelle принял решение отправиться во Францию в надежде приобрести лицензию на производство этого товара в Канаде.

Французская компания отказалась от предложения, но, по словам Л. Надлера, "за час пребывания в офисе этой компании он узнал столько, что путешествие полностью окупилось". Менеджер осознал, что женщины стремятся выглядеть как можно более естественно (не полный отказ от бюстгальтера, но возможно меньше его). Еще одна поездка в дочернюю американскую фирму убедила Л. Надлера в необходимости сегментирования рынка по возрасту и стилю жизни, что позволило компании идентифицировать два крупных целевых сегмента. Первый - рынок женщин, которым бюстгальтеры необходимы из косметических соображений (позволяют им выглядеть более привлекательно), второй молодые девушки, стремящиеся выглядеть как можно более естественно.

Эти два открытия инициировали значительные изменения в стратегическом видении компании. Сам глава организации описывает их как комбинацию различных идей и появление нового ментального образа ("совершенно внезапно открылась новая идея"). В то время как большинство конкурентов сворачивали деятельность, Canadelle увеличила выпуск бюстгальтеров. Компания предложила новую линию более естественно выглядящего белья для молодых девушек, причем фирме пришлось разработать новую технологию производства и новый подход к продвижению товаров.

Наше понимание такого рода сдвигов гештальта основывается на модели Курта Левина - "размораживание", изменение и вновь "замораживание" образа (Lewin, 1951). Процесс размораживания чрезвычайно важен для преодоления естественных защитных механизмов, установившихся представлений о том, как должна действовать отрасль, для осознания того обстоятельства, что в ней произошли фундаментальные перемены. Прежние допущения и предпосылки утрачивают силу. Предполагается, что настоящие менеджеры (прежде всего стратеги) должны осуществлять мониторинг внешней среды с целью идентификации перемен. Однако попытка постоянного сканирования среды может привести как раз к противоположному результату. Если организация сосредоточена на стратегическом мониторинге в ситуации, когда ничего существенного не происходит, возникает реальная опасность упустить из виду серьезные изменения в тот момент, когда они действительно происходят. Задача состоит в том, чтобы вовремя идентифицировать перерывы постепенности, а, как мы отмечали, данная задача относится, прежде всего, к сфере информированной интуиции.

Вторая стадия - готовность шагнуть, так сказать, в пустоту, отбросить все прежние устоявшиеся представления о том, как должен функционировать бизнес. Больше всего лидер должен опасаться преждевременных выводов, отказаться от принятия окончательных решений до того, как будет ясно, что в действительности означают внешние сигналы. Это требует менеджмента особого рода, способного длительное время существовать в условиях неопределенности и дискомфорта. "Это период смятения, - как говорит Л. Надлер, - вы засыпаете и просыпаетесь с одной и той же проблемой,... только и думаете о новых паттернах,... ведете себя, как потерявшая след гончая, разыскивая, где только можно, ответы на свои вопросы".