Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

По мере развития отрасли, достижения ее участниками значимых результатов, баланс интересов должен смещаться в пользу отдельных фирм. В то же время многие завоевавшие значительный авторитет в качестве представителей отрасли компании не способны смириться с необходимостью изменения приоритетов. По мере приближения отрасли к стадии зрелости такие фирмы рискуют оказаться на "обочине"...

Изменяющиеся роли поставщиков и каналов распределения

Рассматривая ситуацию со стратегической точки зрения, можно утверждать, что фирма, действующая в развивающейся отрасли, должна быть готова по мере ее "взросления" к изменениям в ориентации поставщиков и каналов распределения. Поставщикам во все большей степени приходится реагировать на особые потребности отрасли к качеству и характеристикам товаров, сервиса и систем доставки. Аналогично участники каналов распределения проявляют повышенную чувствительность к инвестициям в новое оборудование, рекламным расходам и т. д. Компания-производитель, менеджмент которой своевременно идентифицирует происходящие изменения, получает определенные стратегические преимущества.

Сдвиг в барьерах мобильности

Как мы отмечали прежде, первоначальные барьеры мобильности в развивающейся отрасли могут быть быстро разрушены. Часто по мере роста отрасли, достижения технологической зрелости в ней возникают принципиально иные барьеры. Поэтому фирмы должны своевременно, не полагаясь исключительно на защищенные патентами технологические решения и уникальность выпускаемой продукции, позаботиться о новых оборонительных средствах. Адекватный ответ может потребовать привлечения денежных средств, объем которых будет значительно превосходить потребности компании в капитале на ранних фазах развития отрасли.

Еще одно следствие состоит в возможности изменения характера входящих в отрасль участников. Рынок может привлечь компании, которые оценивают его как сравнительно крупный и доказавший свою надежность (а значит, менее рискованный) и используют в конкурентной борьбе новые формы барьеров мобильности, такие как эффект масштаба и маркетинговый удар...

Выбор времени вхождения

Решающим моментом стратегического выбора в конкурентной борьбе компаний развивающихся отраслей является выбор времени вхождения на рынок. Ранний вход сопряжен с высокими рисками. В то же время первоначально барьеры на входе невысоки, а потенциальная прибыль оценивается как весьма значительная. Целесообразность входа на рынок "в первых рядах" определяется следующими условиями:

• Если потребители придают большое значение репутации фирмы-производителя, компания, выступающая в роли пионера, имеет возможность сформировать положительный имидж.

• Ранний вход инициирует процесс накопления опыта (обучения) в отраслях, в которых его наличие является важным условием успеха (его отсутствие трудно скрыть или невозможно компенсировать).

• Если потенциальная лояльность потребителей той или иной фирме велика, все сопряженные с приверженностью выгоды получает компания-пионер, которой удалось привлечь значительную долю покупателей.

• Установление отношений с поставщиками сырья, "прокладка" каналов распределения позволяют получить абсолютные ценовые преимущества.

Тактические ходы

Проблемы, ограничивающие развитие становящейся отрасли, предполагают некоторые тактические ходы, позволяющие добиться улучшения стратегических позиций фирмы:

• Своевременное установление контактов с поставщиками способствует использованию определенных преимуществ в периоды дефицита сырья и комплектующих.

• Правильный выбор времени заключения соответствующих договоренностей с воротилами с Уолл-стрит позволяет получить ряд выгод даже в том случае, если объем финансовых ресурсов несколько опережает реальные потребности отрасли. Данный шаг позволяет компании добиться снижения стоимости кредитных ресурсов компании...

Выбор времени входа в развивающуюся отрасль зависит от результатов предварительного прогноза (подобного описанному выше). Отрасль рассматривается как привлекательная в том случае, если ее зрелая (а не первоначальная) структура обеспечивает уровень прибыли выше среднего, а компания-производитель имеет возможность завоевать устойчивые в долгосрочной перспективе рыночные позиции. Остальное будет зависеть от ресурсов фирмы и барьеров мобильности.

Вход в развивающиеся отрасли многих фирм определяется их слишком быстрым ростом, выгодностью инкумбентов или завышенными оценками конечного размера нового рынка, что является аргументами, а пользу принятия того или иного решения. Однако само решение о моменте входа или отказе от входа в новую отрасль должно определяться на основании результатов структурного анализа...

В этой главе мы обсудим один из наиболее распространенных контекстов. Каким бы образом мы ни рассматривали зрелую организацию - с точки ли зрения формы ее деятельности (массовое производство или массовый сервис), с точки зрения структуры (бюрократия механистического типа), с позиции наиболее предпочитаемой среды (стабильная среда в зрелой отрасли) или с позиции ее специфической генерической стратегии (к примеру, снижение издержек), - контекст, как правило, оказывается сходным, что дает нам основание говорить о сравнительно хорошо фиксируемой конфигурации.

Предлагаем вашему вниманию две раскрывающие различные аспекты зрелого контекста статьи, в которых исследуются проблемы и возможности функционирования организаций. Работа Г. Минцберга посвящена организации механистического типа. В ней рассматривается структура данного контекста и среда, в которой он обычно проявляется, а также затрагиваются некоторые связанные с данной формой социальные аспекты. Автор анализирует природу стратегического процесса в рамках контекста, а также ситуации, когда крупная, оперирующая в стабильной среде организация вдруг оказывается перед необходимостью радикального изменения стратегии. Принятое в большинстве организаций формальное планирование неадекватно условиям виртуальной революции. В одном из разделов статьи рассматривается роль специалистов по планированию в ситуации, когда формальные процедуры перестают соответствовать потребностям процесса разработки стратегии.

Вторая статья представляет собой фрагмент из книги Майкла Портера «Конкурентная стратегия», в котором рассматриваются вопросы перехода отрасли в стадию зрелости. Автор описывает внешнюю среду данного контекста, а также анализирует некоторые используемые в нем стратегии (прежде всего лидерство по издержкам).