Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Стратегические перемены подобного масштаба предполагают, что определенные изменения в восприятии мира должны произойти прежде, чем новая стратегия будет осознана. Мышление может принципиально измениться (концептуально и индуктивно) в результате (как в рассматриваемом нами случае) всего лишь одного-двух озарений. Постоянное давление фактов, мнений, проблем и т. д. готовит сознание к прорыву, а синтез, когда все разрозненные элементы сводятся воедино, принимает форму внезапного озарения.

Когда сознание стратега подготовлено к осознанию новизны ситуации, когда он уверен в правильности ее интерпретации, наступает пора повторного замораживания. На этой стадии целью является уже не понимание ситуации, по крайней мере, не в глобальном смысле, но, скорее, ее "ретуширование". Настает пора продумать следствия, вытекающие из нового стратегического видения ситуации.

Часто говорят о том, что составной частью эффективно действующей организации является своего рода одержимость определенной идеей (Peters, 1980). Мы готовы согласиться с этим утверждением, однако лишь по отношению к периоду повторного замораживания, когда усилия организации сосредоточены на разработке новой ориентации - нового видения ситуации. Менеджмент, который прежде был открытым и восприимчивым, должен стать закрытым и нечувствительным. Но это означает, что довольно неприятный период неопределенности закончился, перед организацией встает новая весьма захватывающая задача по созданию нового. Организация знает, куда она идет, задача должна быть выполнена напряжением всех имеющихся в ее распоряжении сил и навыков, значительная часть которых носит формальный и аналитический характер. Конечно, не все сотрудники принимают новое видение. Тем, кто еще действует в рамках прежней стратегии, именно этот период доставляет наибольший дискомфорт, что нередко инициирует их сопротивление переменам. Здесь лидер должен применить свою формальную власть и политические навыки. Таким образом, повторное замораживание видения ситуации у лидера может включать в себя и размораживание, перемены и повторное замораживание в самой организации! Но если структура предельно проста, как в случае с предпринимательской организацией, возникающие трудности преодолеваются относительно легко.

Первенство лидера в организации предпринимательского типа

В завершение темы отметим, что предпринимательский тип организации в значительной мере связан сформированием стратегического видения ситуации, часто основывающегося на принципиально новых идеях. Стратегии могут быть охарактеризованы как в значительной мере заранее планируемые, поскольку они отражают намерения одного-единственного лидера. Но несмотря на то, что они носят во многом личностный характер, по мере осуществления стратегий их детали могут уточняться. Возможно и изменение видения ситуации, когда в процессе воплощения планов организации ее лидер быстро корректирует стратегию в зависимости от развития ситуации.

Итак, в центре предпринимательской организации находится ее лидер (см. рис. 2). Организация податлива и отзывчива по отношению к его личным инициативам; в случае, когда внешняя среда остается благоприятной, результатом его действий (или предписаний) становится корректировка позиции компании в занимаемой нише. В случае существенных изменений среды лидер должен предложить новую стратегию, возможно, предусматривающую создание новой, более перспективной ниши.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим некоторые связанные с организациями антрепренерского типа проблемы в более широком контексте. В данной конфигурации решения как относительно стратегии, так и операционных вопросов централизованы в руках руководителя организации. Важнейшим преимуществом централизации являются основывающиеся на опыте руководителя стратегические ответные реакции, а также гибкость и способность организации к быстрой адаптации (здесь все зависит от одного-единственного человека). В то же время весьма высока вероятность, что, сосредоточившись на операционных вопросах, лидер упустит из виду стратегические перспективы. И наоборот, если руководитель уделяет стратегии слишком большое внимание, его пренебрежение оперативными проблемами негативно отражается на организации в целом. И тот, и другой вариант встречается в организациях предпринимательского типа достаточно часто.

Мы имеем дело с наиболее рискованным типом организации, в которой все вращается вокруг одного человека. Один сердечный приступ может в буквальном смысле обезглавить организацию. Но и живой и здоровый лидер нередко является фактором риска. Так, способность организации адаптироваться к переменам непосредственно зависит от реакции лидера на внешние изменения. В случае неприятия руководителем перемен (что бывает не столь уж редко, тем более что именно лидер разрабатывал основы прежней стратегии) возможности организации к адаптации резко ограничиваются, а основные достоинства антрепренерской организации - прозорливость и видение ситуации ее лидером, а также его способность к быстрой реакции оказываются ее главными недостатками.

Еще одно существенное достоинство предпринимательской организации - осознание ею своей миссии. Многим людям нравится работать в небольших, отличающихся дружескими отношениями сотрудников организациях, в которых лидер (нередко харизматический) знает все про всех. Для таких компаний характерны высокие темпы роста, а их сотрудники в значительной степени идентифицируют себя с организацией.

С другой стороны, многие люди воспринимают антрепренерскую конфигурацию как в высшей степени ограничивающую их самостоятельность. Поскольку все бразды правления находятся в руках одного человека, они ощущают себя не столько участниками увлекательного путешествия, сколько стадом, которое пастух гонит на бойню. Распространение демократических норм на организационную деятельность привело к тому, что для представителей различных социальных групп предпринимательские организации утратили привлекательность. Их называют патерналистскими, а иногда и автократическими и упрекают в излишней концентрации власти в руках лидера. Очевидно, что без соответствующих противовесов глава организации может злоупотреблять своей властью.

В тех обществах, которые мы считаем демократическими, предпринимательские организации являются скорее анахронизмом. Однако антрепренерские конфигурации всегда были и всегда будут. Пожалуй, это единственная структура, доступная тем, кто впервые открыл для себя все выгоды координации деятельности при помощи неких формальных методов. Пик ее развития пришелся на времена великих американских трестов в конце XIX в., когда могущественные предприниматели единолично контролировали гигантские империи, а затем значение организаций антрепренерского типа постепенно уменьшается (по крайней мере, в западном обществе). Но они остаются весьма важной конфигурацией. И так будет до тех пор, пока сохраняются вызывающие их к жизни условия: выгоды, проистекающие от предпринимательской инициативы и способствующие становлению новых организаций, потребности в небольших, неформальных организациях, сильном, высокоперсонализованном руководстве в крупных организациях, а также в периодическом обновлении проходящих через кризисы организаций всех типов.