Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Во-первых, представление компании о всемирном агентстве основывалось на стремлении к повышению эффективности и качества обслуживания. Однако торговая маржа коммуникативного подразделения постоянно сокращалась, поскольку затраты росли быстрее, чем доходы. Следовательно, необходимо было найти пути обеспечения глобальной доступности особых источников дополнительной прибыли или благоприятных мнений клиентов, внести коррективы в стратегии и системы подразделений.

Во-вторых, необходимо было принять некоторые срочные решения относительно консалтинговой деятельности. Вик Миллер, глава подразделения консалтинга, был твердо уверен в высоком потенциале консалтинга, но поглощения на найм и обучение персонала требовали крупных инвестиций. Снижение торговой маржи, гнет долгов вследствие финансирования предыдущих приобретений и жалкие цены (норма доходности сократилась с 26% до 7%, более чем в два раз меньше, чем у гораздо менее крупных конкурентов) ограничивали возможности финансирования. Для предотвращения дальнейшего снижения конкурентоспособности в этой сфере деятельности, которая, как ощущали оба брата, играла основополагающую роль в их стремлении построить «крупнейший в мире супермаркет услуг», были необходимы четкое понимание и надежная стратегия.

И наконец, кардинального пересмотра требовали организация и система административного управления компании. Соответствовала ли общая структура принятой стратегии? Наличествовали ли адекватные управлению разносторонней, дисперсной и комплексной деятельностью компании административные процессы? Играла ли корпоративная организация правильные роли и справлялась ли она с задачами? Один аналитик недавно назвал организацию ахиллесовой пятой Saatchi and Saatchi. Компания стояла перед лицом необходимости изменений, призванных стать двигателем ее развития и обновления.

Пресса окрестила фактор, оказавший наибольшее воздействие на кардинальное изменение деятельности рекламных агентств в 1980-х гг., «приливной волной из Великобритании». Вплоть до конца 1970-х в отрасли господствовали несколько крупных американских компаний (как с точки зрения долей рынка, так и креативности). Рекламной столицей мира безусловно была нью-йоркская Мэдисон авеню. Saatchi and Saatchi удалось изменить традиционную структуру отрасли не только благодаря стремительному собственному росту (через поглощения) и креативному превосходству, но и действиям их британских подражателей. Если в 1978 г. в число 20 ведущих компаний мира не входил ни один британский холдинг, то в 1988 г. их было уже четыре. Saatchi and Saatchi была первой из английских компаний «новой волны», которые стремились к постоянному увеличению прибыли для того, чтобы поддержать высокий коэффициент Р/Е, использовали финансовый левередж для расширения доли рынка и повышения доходности через активные поглощения, вводили жесткий финансовый контроль, предлагали новые креативные товары и применяли основанную на показателях производительности систему материального поощрения.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА

Традиционно рекламные агентства имели четыре функциональные сферы: планирование и исследования, финансовый учет, креативный дизайн и медиа-планирование и медиа-закупки. Традиционно вознаграждение рекламного агентства составляло 15% комиссионных от стоимости рекламы в медиа. За исключением малых компаний, агентства практически не вступали в ценовую конкуренцию. Исторически основными критериями выбора агентства клиентом являлись его креативная репутация, индивидуальные характеристики, средства планирования и ресурсы в терминах международной сети и маркетинговых услуг.Функция планирования и исследования предоставляет информацию, на основе которой агентство разрабатывает рекламную стратегию для клиента. Качество отдела планирования, таким образом, часто служит отличительным признаком агентства. Затраты на планирование входили в общую оплату для обычных компаний, но в случае разработки нового проекта или необходимости анализа поведения потребителей оплачивались «отдельной строкой». Такого рода вознаграждения приносили большинству рекламных агентств около четверти доходов.

Основная задача медиа-отдела заключалась в планировании и закупках рекламных площадей в средствах массовой информации. Хороший отдел мог сэкономить клиенту до 20% соответствующих расходов. У крупных агентств были некоторые преимущества в ведении переговоров с владельцами медиа, но условия контрактов во многом зависели от конкретных сотрудников, и сравнительно небольшие агентства могли действовать более успешно, чем крупные.

Основные затраты рекламных агентств - заработная плата сотрудников. Так, в Великобритании на зарплату приходилось 60% затрат, тогда как на содержание офиса и общее руководство - 36%, а на амортизацию - всего 4%. В США зарплаты обычно были выше и составляли 65-70% затрат рекламных агентств сопоставимых размеров. Соответственно в США средняя маржа прибыли составляла около 8% дохода, в то время как в Великобритании - 13%. На отдел креативного дизайна приходилось 30-40% от общих затрат на персонал, на отдел планирования и финансового учета - 20-30%, медиа-планирования и медиа-закупок - 10-15%.

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА

Традиционно доминировавшие на рынке американские мультинациональные агентства обычно не блистали в творческом отношении. Им удавалось сохранять долю рынка за счет крупных рекламодателей, не расположенных кт ому, чтобы подвергать себя риску, и предпочитавших стабильные организации.

Успех агентств «новой волны» в 1980-х гг. во многом можно отнести на счет роста отрасли, что было связано с рядом причин. Расширение экспорта в Северную Америку и Европу в крупных отраслях (производство товаров длительного пользования, автомобилестроение) оказало положительное влияние на рекламную деятельность, поскольку компании-поставщики не скупились на рекламу. В то же время происходило увеличение потребительских расходов, происходила быстрая концентрация розничной торговли, увеличивалось производство товаров под частными марками.

В 1988 г. перспективы будущего роста выглядели весьма многообещающе, хотя рыночные ситуации в разных странах значительно отличались. Предполагалось, что в США темпы роста рекламного рынка (общая доля - 55%) будут незначительными, а в Европе - несколько выше (в преддверии создания единого рынка). Увеличению расходов на рекламу должно было способствовать и снятие некоторых ограничений на телевизионную рекламу и развитие новых медиа-возможностей (общеевропейские кабельные и спутниковые каналы). В 1987 г. на Европу приходилось 24% общемирового рекламного рынка, а на Великобританию - 5%.