Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В подтверждение собственной приверженности этой философии они поддержали «идеолога» глобализации профессора Гарвардской школы бизнеса Теодора Левитта и предприняли широкую рекламную кампанию в ведущих газетах, превознося преимущества глобальной рекламы. В доказательство они приводили пример имевшего необычайный успех рекламного ролика British Airways. Стоил он около полумиллиона долларов, занимал 90 секунд и шел в 45 странах без изменений за исключением озвучивания. С тех пор многие крупные рекламодатели, такие как Procter and Gamble, Coca-Cola u Remington, в качестве предварительного условия работы с рекламным агентством требуют наличия мировой сети.

Признавая различия во вкусах и в отношениях с масс-медиа на национальных рынках, Saatchi and Saatchi делала упор на том, что, с одной стороны, отличия со временем стираются, а с другой - возникновение общеевропейского спутникового телевидения делало ненужными национальные правила и законы. Кроме того, глобальное рекламное агентство получало доступ к национальным рынкам капитала и возможность привлечения к сотрудничеству наиболее талантливых профессионалов, независимо от их места проживания.

Критики подвергали сомнению приверженность Saatchi and Saatchi философии глобализации, рассматривали ее как модное мировоззрение, используемое братьями Саатчи для оправдания собственных оппортунистических действий. Другие считали бессмысленным разговоры о мировой информационной системе или о мировых скидках на закупки в масс-медиа, поскольку все мультинациональные агентства проводят исследования в мировом масштабе, а скидки составляют незначительную часть затрат. Другие поднимали более фундаментальные вопросы о необходимости или даже собственно об осуществимости мировой рекламной деятельности, считая, что Saatchi and Saatchi принижает значение национальных различий.

Комплексный управленческий сервис

Еще одним стратегическим столпом братьем Саатчи было их представление о комплексном сервисе, удовлетворяющем все управленческие нужды компании. Они считали, что клиенты будут все больше заинтересованы в комплексных предложениях, в которых в одном пакете объединяются реклама, связи с общественностью и паблисити, что позволило бы обеспечить бульшую последовательность и уменьшить издержки. В соответствии со своей концепцией Saatchi and Saatchi в два этапа расширила портфель своих видов деятельности. В 1980-1984 гг. через органическое развитие и приобретения агентство добавило к рекламе и маркетинговые услуги, включая стимулирование сбыта, прямой маркетинг, связи с общественностью и спонсорство. Затем она вторглась в область консалтинга по стратегическим и управленческим информационным системам, набору служащих и оплате труда. По словам М. Саатчи, конечной целью компании было «создание мирового супермаркета услуг, который сочетал бы в себе рекламные способности Saatchi and Saatchi, возможности McKinsey по консалтингу, опыт Arthur Andersen в бухгалтерском учете и финансовые компетенции Goldman Sachs».

Компания предоставляла стратегические и финансовые обоснования своей разносторонности в сфере услуг по маркетингу: услуги по маркетингу усложнились настолько, что для их осуществления требовались специальные организации (раньше все необходимые операции осуществлялись внутри фирмы). Инфляция в масс-медиа значительно превосходила повышение цен на другие товары и услуги, что обуславливало смещение основного акцента с рекламной деятельности на стимулирование сбыта, которое оказалось более эффективно по издержкам. Соответственно вторжение в эти сферы оказывалось необходимым для того, чтобы компенсировать окончательное снижение темпов или действительный упадок прибыльности рекламной деятельности.

М. и Ч. Саатчи также провозглашали относительную выгоду объединения услуг по маркетингу и рекламной деятельности, что представляло очевидный потенциал для переадресовки клиентов из одной области в другую, а также возможность привлечения к сотрудничеству ведущих профессионалов в одной сфере за счет высокой репутации компании в другой. В качестве доказательства своей правоты компания часто указывала на тот факт, что в 1986-1987 гг. количество обслуживаемых ею по трем и более видам деятельности клиентов возросло с 30 до 128.

Многие аналитики соглашались с этими доводами, но некоторые подвергали сомнению оправданность включения сюда управленческого консалтинга. Братья оправдывали его по ряду оснований. Консалтинг, быстрорастущий и высокодоходный сектор, имеет много общего с рекламной деятельностью. Обеим сферам необходимы творческие и хорошо обученные профессионалы. К тому же эта отрасль является фрагментированной и национально ориентированной, покупатели же действуют в мировом масштабе, что означает прекрасные перспективы для глобализации. К тому же если аудиторские компании ведут собственную консалтинговую деятельность, то почему этого не могут делать рекламные агентства?

Критики выдвигали не менее веские аргументы «против». Хотя компания-клиент может быть одной и той же, но фактически внутренние потребители маркетинговых и консалтинговых услуг часто различны. Более того, если репутации Saatchi and Saatchi может привлечь клиентов и сотрудников в соответствующие области маркетинга, маловероятно, что она сыграет роль в области консалтинга. Также они опасались, что сильные различия в профессиональной культуре рекламной деятельности и консалтинга затруднят интеграцию организации и тем самым помешают компании использовать потенциал совместной деятельности, даже если она теоретически возможна.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ОРГАНИЗАЦИЯ SAATCHI AND SAATCHI

Saatchi and Saatchi структурирована на два основных подразделения: консалтинг и коммуникации (см. рис. 1). В коммуникативном подразделении находились два аналогичных мировых агентства: флагманское агентство Saatchi and Saatchi, куда входили Compton, DFS, Backer Spielvogel Bates и Dorland. Более мелкие агентства и специализированные обслуживающие фирмы продолжали существовать по отдельности, и компания сознательно избегала каких-либо действий по их рационализации и слиянию (несмотря на наличие в одном Нью-Йорке 11 рекламных агентств).

Штат штаб-квартиры был весьма незначителен, особенно в сравнении с масштабами операций, которые необходимо было координировать. На корпоративном уровне бухгалтерским учетом, финансированием, связями с общественностью и развитием занимались всего 50 человек. К счастью, братьям удалось собрать выдающуюся команду высшего руководства, которое сыграло важнейшую роль в стратегическом и финансовом формировании агентства. Благодаря своему обаянию Тим Белл получал доступ к мегаклиентам, поддерживал благоприятное общественное мнение и имидж компании в Великобритании. Мартин Соррель, будучи гениальным финансистом, приобрел доверие Сити, руководил сделками по приобретениям и разработал системы инструментов финансирования и корпоративного контроля. Джереми Синклер один из немногих оставался в компании более 17 лет. На его счету многие победные кампании агентства. Энтони Симмондс Гудинг создал организационную систему компании, столь же своеобразную, как ее стратегические представления и финансовые методы и, по мнению многих специалистов, представляющую важнейший фактор выдающейся производительности компании.