Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

... и диверсификация

С другой стороны, «мы развили все наши традиционные товары. Теперь Cartier предстоит внешний рост». Завоевания воспрепятствуют тому, чтобы имя Картье износилось, и, кроме того, «если есть что-то, что можно использовать в деле, лучше его приобрести, чем оставить конкурентам».

Каждое приобретение предназначено для того, чтобы «укрепить наше первенство во главе производства предметов роскоши». Так, в 1988 г. Cartier поглотила две швейцарские компании по производству часов: Bauте & Mercier (объем производства 70 тыс. часов в год и рыночный сегмент близкий к тому, который занимала линия «Must») и Piaget (17 тыс. часов на эксклюзивном рынке: «больше, чем "Rolls Royce", может быть только "Lagonda"»), которые, по словам А. Перрена, были «спящими красавицами». Кроме того, Cartier приобрела известный ювелирный дом Aldebert (ежегодный объем продаж 80 млн франков), имевший сеть магазинов в Париже, Каннах и Монте-Карло.

С 1989 г. Cartier принадлежит 6% акций Yves Saint Laurent, компании высокой моды, для которой компания производила драгоценности. Контракт с Ferrari позволяет Cartier выйти за пределы торговли предметами роскоши (рис. 3).

...С Ferrari и Yves Saint Laurent мы получили ту рыночную долю, которая оставалась недоступной для нас. Дальнейшей диверсификации не будет.

Менеджмент

Беспорядочное творчество, уже не творчество, а беспорядок... информация должна поступать от сотрудников, из филиалов или с рынков, но окончательное решение должно приниматься одним человеком.

Абсолютизм...

А. Перрен внес огромный вклад в сохранение традиций абсолютизма во Франции. Только глава компании принимает окончательные решение относительно того, что должна производить фирма. Он изучал, а затем отвергал или одобрял каждый из 1 200 представлявшихся ему на рассмотрение отделом маркетинга проектов. Именно А. Перрон - самый суровый критик каждого товара до начала его выпуска. Однако он утверждает, что «то же самое делал бы на его месте любой хороший руководитель, кто угодно мог бы быть Аланом Перреном во главе Cartier».

Я могу умереть завтра утром... Но мои сотрудники готовы продолжить дело. Руководящая группа создается вокруг Cartier, а не вокруг меня... Ее формирование заняло двадцать лет, но другого способа нет... Необходимо подобрать подходящих людей... Именно качество сотрудников гарантирует наш рост.

Наблюдатели отмечали близость А Перрена к работникам компании. Все его видят и знают его лично. Он может в любое время войти в любой офис. Он внимателен и щедр.

Подобные прямые отношения могут причинять неудобства. И именно в этой сфере политика равновесия А. Перрена однажды потерпела неудачу. Когда А. Перрен возглавил компанию, ее высшее руководство состояло из 15 ответственных за различные сферы деятельности компании директоров. Однако с расширением Cartier принятая система управления все чаще давала сбои и А. Перрен принял решение о назначении генерального директора. Но прямой, импульсивный стиль «всеприсутствия» А. Перрена оказался несовместим с новой структурой управления и вместо должности генерального директора был введен пост вице-президента. Для исполнения оперативных функций (маркетинг, финансы и операции) были назначены три генеральных директора (координировавших деятельность торговых филиалов из Фрайбурга).

У А. Перрена была группа близких советников, которые прошли с шефом «огонь и воду». Они помогали ему справляться с задачами руководства творческим процессом, связями со средствами массовой информации и производством. Отбирались они по принципу наличия качеств, отсутствовавших у руководителя компании.

Любое случайное противоречие между операционным менеджментом и его консультационной группой А. Перрен воспринимал как источник творческой энергии. «Компания без противоречий - компания, лишенная жизни... Если действовать правильно, противоречие может вылиться в новую творческую идею. Так что я верю в противоречия».

...и автономия

В то же время А. Перрен настаивает на том, что «компания - это не только "машина" по производству денег», но «мозаика мужчин и женщин... место сосуществования людей... И отношения, которые необходимо создать в компании, - это человеческие взаимоотношения, которые предоставляют возможность самовыражения каждому». Одно из величайших достижений Cartier - сильная мотивация сотрудников... А как мотивировать 4600 сотрудников без абсолютной уверенности в существовании души?

Душа Cartier -это «коллеги и руководство», и до того, как принять любое окончательное решение, руководитель «должен найти время и выслушать каждого члена команды». Каждый может попытаться высказать собственную идею. Искусство управления заключается в том, чтобы использовать все разумные предложения. А. Перрен считает, что «внутри каждого есть фантастическая сила творчества и интерпретации». Современный руководитель - это «тот, кто знает, как использовать то, что содержится в головах людей». «Секрет Cartier в том, что мы даем каждому возможность принять участие в творческом процессе» не только в создании новых товаров, но и в оформлении новых офисов, организации новых производств, распределительных сетей...

Вы должны дать людям возможность выразить себя. Я постоянно призываю - самовыражайтесь. Если вы скажете глупость, не беспокойтесь, вы немедленно узнаете об этом. Но на десять ошибочных идей одна может оказаться плодотворной.

БУДУЩЕЕ: НОВЫЙ ХРАМ

В 1990 г. Cartier International въехала в новое здание на рю Франсэз 1 в Париже. Все ее магазины должны были быть преобразованы по тем же принципам, что и новый главный штаб компании.

Крупная инвестиционная программа предусматривала реконструкцию всех бутиков. Освещенные витрины в зеленых, грибных и цвета слоновой кости тонах должны были быть уменьшены в размерах, в них должны были выставляться всего несколько предметов. Центральное место займут колонны, украшенные золотыми листьями, на которых тонким рельефом будут изображены выдающиеся произведения мастеров Cartier.

Компания уделяет огромное внимание подготовке новых поколений сотрудников. Каждый год в компании работают 100 учеников, претендующих на 20 мест. В 1990 г. в Картье была создана торговая школа для обучения торгового персонала магазинов, а также дистрибьюторов.

А. Перрен отдает предпочтение руководителям, которые «имеют опыт работы на местах». «Руководитель, который никогда не работал в магазине, не разговаривал с клиентами, не разговаривал с мастерами, не работал вместе с ними, не понимает, как из куска стали получаются часы... неполноценен».

Мировая стратегия

Экспансия Cartier за пределы Франции началась в 1970-х гг. В 1991 г. компания была представлена в 123 странах 145 бутиками и сетью из 10 тыс. концессий. Картье относительно рано вышла на рынки Гонконга (1969) и Японии (1971). Мало кто верил в успех ее товаров на азиатских рынках, но Cartier разыграла культурную «карту». В 1988 г. появилась «Cartier Master Series», которая пользовалась невероятным успехом, и через два года компания имела в Гонконге пять бутиков и 114 розничных предприятий. Естественно, что на этом рынке представлялись все новинки компании (наравне с Парижем и Нью-Йорком).