Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Однако А. Перрен уверен, что Cartier никогда не отречется от своих корней. «Мы должны быть сильны дома. На Америку приходится 20% продаж (преимущественно в США), 25% - на Азию. С 1983 г. Cartier постепенно уходит с рынков Ближнего Востока (всего 3% в 1990 г., вследствие чего компания даже не почувствовала последствий войны в Персидском заливе)» (рис. 4).

Наше проникновение в Европу - волюнтаристская стратегия. Европа - родина роскоши. Она продукт нашей культуры. Я буду всегда стараться, чтобы на Европу приходилось не менее 50% продаж. Многие крупные компании выбрали противоположную стратегию и получают в Азии 60-80% доходов. Но кто гарантирован от внезапных пертурбаций на азиатском рынке?

В начале 1990-х гг. Cartier планировала открыть торговые точки в Будапеште, Варшаве, Праге и Москве.

Компания укрепляет позиции и на американском рынке. Фирме по исследованию потребителей было поручено определить области, население которых характеризуется высокими доходами. Новые бутики будут открыты в Сан Диего, Сан Хосе, Финиксе... «Мы отправляемся в места, где деньги текут, как горные реки весной...»

Интеграция производства

Следующей основной стратегической задачей А. Перрен видит интеграцию производства. За исключением нескольких небольших предприятий и ювелирных мастерских, Cartier испытывала дефицит мощностей для производства остальных товаров, поэтому она заключала субдоговора с крупнейшими промышленными компаниями. В остальном компания полагается на сети местных ремесленных производств, которые традиционно обслуживали индустрию моды и предметов роскоши.

В 1988 г. Cartier окончательно объединила производство зажигалок и авторучек, открыв завод в Фрайбурге (100 служащих) и в Франквилле (200 служащих).

Кроме того, «необходимо объединить ремесленное производство часов в Швейцарии, поскольку этот род деятельности обеспечивает более 40% объемов продаж», тем более что отношения с производителями часов, с которыми Cartiег заключала контракты на производство (80% выпуска), были натянутыми.

В 1989 г. компания инвестировала средства в производство корпусов для часов. Кроме Piaget и Bautе&Mercier она поглотила производственные компании Prodor и Complications. Промышленный арсенал, как надеется А. Перрен, сделает Cartier непобедимой сначала в производстве часов, а затем и в изготовлении ювелирных украшений. С октября 1991 г. основная часть часов производится на заводе в Saint Imier, «генеральном штабе» производства Cartier. В будущем компания будет самостоятельно производить до 75% продукции, а оставшиеся 25% будут обеспечивать ее мобильность.

Будущее производства предметов роскоши определяется 2-4 группировками, считает А. Перрен, не больше. И номером первым будет, конечно, Cartier.

Компания планируют укрепить свое присутствие там, где ее позиции достаточно прочны, выйти на рынки Восточной Европы и в преддверии 1993 г. открыть магазины в каждом европейском аэропорту, которые «станут центрами торговли предметами роскоши (алкоголь, табак, духи)». Но, даже описывая запланированные на будущее изменения, А. Перрен упорно подчеркивает врожденную преемственность и вневременность компании.

В период с 1847 по 1990 г. дух Картье не изменился, и вряд ли существенные перемены произойдут и в 2000, и в 3000 г... 150 лет успех во всем сопутствует Cartier. Пока существует мир, история нашего успеха будет продолжаться.

(Подготовлен профессором INSEAD Сумантрой Гошалом и студенткой МВА Алисой Авис).

Морис и Чарльз Саатчи скорее всего надолго запомнят дату 18 июня 1988 г. Со времен регистрации в 1970 г. небольшого рекламного агентства Saatchi and Saatchi, штат которого насчитывал всего лишь 9 человек, братья никогда не получали такого отпора ни со стороны Сити, ни со стороны прессы. Было очевидно, что объявленные ими планы встретили весьма негативную реакцию. За день до этого состоялась эмиссия конвертируемых привилегированных акций, цена на которые за сутки упала на 12% (в русле тенденции к понижению, которая проявилась в снижении цены обыкновенных акций компании с 697 пенсов в 1986 г. до 372 пенсов к середине 1988 г.). А в прессе развернулась бурная дискуссия относительно трех столпов, на которых, как всем казалось, покоились волшебные успехи самого крупного рекламного агентства в мире.

Глобализация. «Стратегия глобализации братьев Саатчи основывается на упрощенных оценках ситуации, они пекутся только о собственных интересах, они не верят вбудущее глобальной рекламы. Теория была придумана ради Сити», - заявила, основываясь на высказываниях руководителя одного из конкурирующих агентств, известная ежедневная газета. Ее аналитик указывает на тот факт, что из всей деятельности Saatchi and Saatchi «глобальная» занимала менее 20%, и представлялось маловероятным, что она значительно вырастет из-за различия в рыночных характеристиках, инфраструктуре маркетинга и условиях конкуренции. «Майонез в Великобритании используется как высококачественная заправка для салатов, в США же он заменяет масло. Хотя Великобритания двигается в сторону США, различия в жизненном цикле продукта и стандартах использования продолжают требовать различного подхода к проведению кампаний на двух рынках».

Диверсификация. «Идея единого маркетингового обслуживания компании может быть привлекательна для малых фирм, но крупные мультинациональные клиенты считают, что покупка полных пакетов у одного агентства нецелесообразна, поскольку экономия очень ограничена, и внутри комплексной группы возможна неравноценность качества предоставляемых услуг». Этот комментарий в крупном деловом еженедельнике резко расходится со стратегией Saatchi and Saatchi (мировое лидерство в деле обеспечения «ноу-хау») и ее постоянным стремлением к поглощениям. «Скептики подвергали сомнению не только саму идею, но и ее осуществимость: некоторые из последних приобретений компании явно свидетельствовали о том, что у фирмы просто отсутствуют новые идеи», - заявила «Financial Times».

Децентрализация. Критике подвергалась и система децентрализованного управления Saatchi and Saatchi, в соответствии с которой каждая ее аффилированная компания действовало как автономная единица с местным руководством, несущим полную ответственность за прибыль и развитие. Как описывает бывший служащий компании, «из-за децентрализации они не разработали какой-либо системы обмена информацией или перекрестных ссылок... их организационный подход мешает им регулировать собственное положение на различных рынках и в различных видах деятельности».

Когда братья Саатчи встретились в офисе Мориса, обоим было ясно, что каждая из этих проблем требует немедленного решения. А ведь к тому моменту им принадлежало менее 3% акций. Необходимо было найти ответы на три ключевых вопроса.