Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Большое может быть прекрасным

Структура рекламной отрасли десятилетиями оставалась стабильной вследствие как инертности клиентов, так и принятых в ней норм и обычаев. Текучесть клиентов была низкой, преобладали долгосрочные взаимоотношения, также поощряемые рядом установившихся в отрасли норм. Рекламные агентства не должны были сами предлагать себя клиентам или рекламировать себя в открытую, что и отличало рекламную деятельность от «простого предпринимательства».

С самого начала братья Саатчи были убеждены в том, что размер агентства имеет решающее значение для его конкурентоспособности. Объем услуг делал агентство заметной на рынке величиной; оно получало возможность привлечь квалифицированных сотрудников и перспективных клиентов, что ставило его в привилегированное положение и укрепляло его позиции в отношениях с масс-медиа. Кроме того, оно получало возможность осуществлять инвестиции в развитие новых услуг, идти на определенные риски и создавать высокоспециализированные возможности.

Братья понимали, что существующие правила препятствуют быстрому росту нового агентства, и решили отказаться от них. Чарльз отвел один день в неделю на продвижение агентства, и имя Saatchi and Saatchi стало каждую неделю появляться на первой странице «Campaign». Морис нарушил другое правило, и каждый рабочий день делал по 25 звонков крупнейшим клиентам конкурирующих агентств. Из предпринятых действий логично вытекал и отказ от вступления в отраслевую ассоциацию.

Однако относительно низкие темпы органического роста не удовлетворяли честолюбивых нетерпеливых братьев. Единственной возможностью быстрого роста были поглощения, и именно в этой области Саатчи создали новые правила игры в рекламной отрасли.

Кроме ежедневных звонков Морис рассылал главам и крупных и мелких агентств достаточно нетрадиционные письма с вежливо сформулированным вопросом: «Не возникает ли у вас мысли избавиться от своей фирмы?»

К 1974 г. Saatchi and Saatchi сделала несколько приобретений, проникнув во Францию, Бельгию и Голландию, а также поглотила три региональных агентства в Великобритании. За редким исключением приобретения оказались сравнительно неудачными, но они способствовали росту агентства и позволили сделать выводы о том, что следует, а чего не следует делать при поглощении компаний.

Первое победное приобретение Saatchi and Saatchi произошло в 1975 г. Мы имеем в виду слияние с одиннадцатым по величине агентством Великобритании Garland-Compton, объем предоставляемых услуг которого составлял в J17,4 млн. Garland-Compton в два раза превосходила Saatchi and Saatchi, имела первоклассных клиентов, но испытывала потребность в увеличении креативного потенциала и строгом финансовом управлении. Это было именно то, в чем нуждались Saatchi and Saatchi: приобретение статуса, который привлек бы не желающих рисковать крупных производителей потребительских товаров. Поглощение принесло компании широкую общественную известность, что позже оказалось главным инструментом будущего роста. Два слившихся агентства разместились в офисах Compton. Таким образом возникло четвертое по величине рекламное агентство Великобритании, объем услуг которого составлял J30 млн. Его исполнительным директором был назначен Тим Белл, а братья Саатчи сконцентрировались на стратегическом планировании. Одним из консультантов при осуществлении этой сделки был 31-летний Мартин Соррель, который вскоре после заключения соглашения вошел в компанию и оставался в ней до 1986 г. М. Соррель сыграл огромную роль в дальнейших приобретениях и развитии инвестиционной деятельности Saatchi and Saatchi.

В 1975-1979 гг. основное внимание компания уделяла обслуживанию клиентов Compton и достигла поразительного органического роста (26% в год), что позволило ей выйти на лидирующие позиции в Великобритании. Этому росту способствовал ряд творческих успехов. Во-первых, реклама «беременного мужчины» для Британского совета по образованию в области здравоохранения, а затем реклама «Труд (Labour, ссылка на лейбористов) не работает» в избирательной кампании британской Консервативной партии сделали ей имя. Дела шли весьма успешно, но братья Саатчи не собирались останавливаться на достигнутом. Поиском новых источников дохода занималась группа из 5-6 человек, и в результате ее деятельности список клиентов пополнился такими компаниями, как IBM, British Petroleum, Nestle и Sainsbury.

За 1979-1985 гг. компания выросла еще в 20 раз. Наиболее значительными ее приобретениями в этот период стали поглощения Garrot Dorland Crawford в 1981 г. и Compton Advertising в США в 1982 г. В результате первого Saatchi and Saatchi приобрела второе по размерам агентство Великобритании, а второе обеспечило ей прямой доступ к бюджету крупных мультинациональных компаний США.

Веру братьев Саатчи в преимущество размеров разделяли далеко не все, так как по мнению критиков крупные образования не способствуют осуществлению собственно творческих задач. Кроме того, по мере роста агентства участие высшего руководства в обслуживании клиентов заметно снижается. Некоторые аналитики оспаривали даже наличие эффекта масштаба, утверждая, что больший штат служащих приносит не столько прибыли, сколько издержки. Подобные критические воззрения распространялись все шире (в соответствии с данными обозрения «Advertising Аде» 1986 г. 66% опрошенных компаний отрицательно оценивали тенденцию к созданию мегаагентств).

Фокус на стратегию финансирования

До Saatchi and Saatchi всего лишь считанное число рекламных агентств пытались расти за счет приобретений. Основную проблему представлял доступ к капиталу. Коэффициент Р/Е крупнейших мультинациональных агентств, главным образом американских, был крайне низок и составлял не более 4-5. Получить необходимые денежные средства при таких низких коэффициентах было крайне сложно. С другой стороны, вновь образованные агентства имели ограниченный доступ к рынкам капитала.

Только поглощение Garland-Compton (коэффициент Р/Е которой составлял 4) позволило Saatchi and Saatchi получить доступ к рынку капитала. Эффективная коммуникативная деятельность, хорошие отношения с инвесторами и постоянный высокий уровень доходности привели к тому, что вскоре коэффициент Р/Е у Saatchi and Saatchi вырос до 20. В основе этого выдающегося роста лежала стратегия приобретения компаний с низким Р/Е, что способствовало росту прибыльности. Часть суммы за приобретаемую компанию выплачивалась немедленно, а другая часть - в течение нескольких лет. Но вновь присоединенные компании начинали приносить Saatchi and Saatchi прибыль еще до полной оплаты сделки по их поглощению.

Представление о всемирной организации

В середине 1980-х гг. одной из самых популярных стала тема глобализации рынков. Saatchi and Saatchi полностью приняла идею глобализации и взяла на себя роль мирового лидера. Глобальное агентство, по мнению братьев Саатчи, могло пользоваться рядом очевидных преимуществ. Во-первых, мировая информационная система позволяла ему оказывать действенную помощь своим клиентам по внедрению товаров на различных рынках. Во-вторых, агенство получало возможность использования эффекта масштаба собственной деятельности, например, при покупке рекламных площадей и времени в масс-медиа, перенося эту экономию и на клиентов. В-третьих, глобальные организационные структуры и системы позволяли эффективно обслуживать глобальных клиентов. По сути, представление М. и Ч. Саатчи о будущем мировом агентстве основывалось на том, что международные компании будут координировать свою маркетинговую деятельность в мировом масштабе, приводя к общему стандарту различные ее аспекты. Использование услуг мирового рекламного агентства станет обязательным, так как они позволят рационализировать и стандартизировать маркетинговые подходы, а также добиться существенной экономии времени исполнения и облегчит передачу информации о торговых марках.