Стивен Бангей - Искусство действия

В качестве военного примера различия между стратегией и планированием можно привести подготовку королевских воздушных сил Великобритании и люфтваффе к сражению, которое стало известно как «битва за Британию». Рассказ об этом представлен в главах 9 и 10 книги «Самый опасный враг»: Stephen Bungay. The Most Dangerous Enemy. Aurum Press, 2000. Pp. 116–138. Если кратко: у люфтваффе был план, но не было стратегии, а у ВВС Великобритании была стратегия, но не было плана. С самого первого дня все пошло не так, как было предусмотрено планом, причем в люфтваффе так и не разобрались, в чем состоит истинный замысел. Благодаря тщательной подготовке и четкому замыслу ВВС Великобритании адаптировали свои действия к каждому шагу люфтваффе. Кроме того, не будучи ограниченными планом, королевские воздушные силы срывали выполнение каждого такого шага. См. также: Stephen Bungay. Command or Control? Leadership in the Battle of Britain, Air Force Leadership — Beyond Command? Royal Air Force Leadership Centre, 2005. Pp. 115–128.

Игорь Ансофф (1918–2002) — американский математик и экономист российского происхождения, которого часто называют «отцом стратегического менеджмента».

Питер Лоранж (р. 1943) — профессор, президент Цюрихской школы бизнеса GSBA, магистр в области операционного менеджмента Йельского университета, доктор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Одним из первых начал изучать вопросы стратегических процессов, совместных предприятий и международной стратегии.

Генри Минцберг (р. 1939) — профессор менеджмента Университета Макгилла в Канаде, профессор Университета Карнеги — Меллон, Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.

Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson, 2000. P. 393. Положительные моменты сводятся к поддержке процесса разработки стратегии и созданию механизма коммуникации и контроля.

Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson, 2000. Pp. 330–331. Положительные моменты сводятся к поддержке процесса разработки стратегии и созданию механизма коммуникации и контроля.

Henry Mintzberg. Crafting Strategy. Harvard Business Review, July/August 1987. Pp. 66–75. (Издание на русском языке: Генри Минцберг. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. М.: Питер, 2011.)

Kathleen M. Eisenhardt, Donald N. Sull. Strategy as Simple Rules. Harvard Business Review, January 2001. Pp. 107–116. К сожалению, в одной из врезок они упоминают также о компании Enron, прозорливо отмечая: «Подобно преступнику Вилли Саттону, который грабил банки, потому что именно там были деньги, менеджеры Enron воспользовались неопределенностью, поскольку именно там были сосредоточены заманчивые возможности» (P. 114). Здесь содержится неумышленное предостережение, касающееся основы ценностей и культуры, сущности «кодекса чести», о котором шла речь в главе 3. Такое предостережение есть и в истории, поскольку оно было принято не только вермахтом, но и войсками СС.

Daniel G. Simpson. Why Most Strategic Planning Is a Waste of Time and What You Can Do about It. Long Range Planning, Vol. 31, № 3. Pp. 476–480 и Vol. 31, № 4. Pp. 623–627.

См.: Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pp. 101–104.

Simpson. Op. cit. P. 477.

Mathew L. A. Hayward, Violina P. Rindova, Timothy G. Pollock. Believing One’s Own Press: The Causes and Consequences of CEO Celebrity. Strategic Management Journal 25, 2004. Pp. 637–653.

Clausewitz. Op. cit. P. 810.

Clausewitz. Op. cit. Немецкое слово, которое Клаузевиц использует в значении «центр тяжести», — Schwerpunkt.

Третья глава первой части: Book I, Pp. 231–252.

Kant. Kritik der Urteilskraft, § 46: «Гений — это талант (природное дарование), который дает искусству правила». (Издание на русском языке: Иммануил Кант. Собрание сочинений в 8 томах. Том 5. Критика способности суждения. М.: ЧОРО, 1994.)

Coup d’oeil (фр.) — здесь: наметанный глаз.

Clausewitz. P. 234. Немецкое слово, которое я перевел как conviction, — Entschlossenheit, как правило, его интерпретируют как «решительность» или «решимость». Значение этого термина — «принять решение и придерживаться его», а один из оттенков — «решимость довести дело до конца».

Clausewitz. P. 236. Немецкое слово, которое я перевел как conviction, — Entschlossenheit, как правило, его интерпретируют как «решительность» или «решимость». Значение этого термина — «принять решение и придерживаться его», а один из оттенков — «решимость довести дело до конца».

См.: Gary Klein. Sources of Power. MIT Press, 1998 и The Power of Intuition. Doubleday, 2003. Ив Доз и Мико Косонен также считают, что стратегическая гибкость подразумевает «переход от стратегического планирования, основанного на прогнозировании, к стратегической чувствительности, базирующейся на глубоком понимании происходящего» (Yves Doz, Mikko Kosonen. Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game. Wharton School Publishing, 2008. P. 33).

Свидетельством тому может служить печальное завершение карьеры лорда Брауна — человека, стратегически понимавшего бизнес нефтяной компании, которой он успешно руководил.

Peter Williamson, Michael Hay. Strategic Staircases: Planning the Capabilities Required for Success. Long Range Planning, Vol. 24, №. 4. Pp. 36–43 (1991).

См.: Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton. The Knowing — Doing Gap. Harvard Business School Press, 2000. Pp. 51–65.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 2.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 2. Сравните с комментариями Войде о действиях прусской армии во время сражений в 1870 году. См. главу 3.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 3–4.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 6.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 3.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 5.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. Pp. 7–10.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 14.

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 10.

На высшем уровне стратегия союзников в ходе обеих мировых войн сводилась именно к этому. Оказавшись в крайне неблагоприятном положении, союзники постепенно наращивали серьезные преимущества в ресурсах и одновременно обеспечивали возможность сокращения операционного разрыва.

Некоторые авторы начали обращать внимание на отсутствие должного внимания к этому вопросу. См., например: Robert M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Vol. 33, № 3, Spring 1991. Pp. 114–135; или David J. Collis, Cynthia Montgomery. Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, July — August 1995. Pp. 118–128.