Стивен Бангей - Искусство действия

Интервью с полковником Энди Салмоном 28 мая 2003 года.

См. Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет.М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Коллинз называет таких руководителей лидерами пятого уровня. После победы над Австрией в 1866 году фон Мольтке стал знаменитостью. Он получил множество почестей, стал приближенным короля и высокопоставленных членов двора, на него с любовью смотрели простые люди на улицах. В последние годы жизни фон Мольтке ездил на поезде в гражданской одежде, всегда в вагонах второго класса, и сам носил свой багаж. Его не испортила легенда о нем самом. См.: Bucholz. Op. cit. Pp. 140–141, 185.

Ему это удалось. К 1913 году эта цифра увеличилась в два раза, до 70%. См.: Herbert Rosinski. The German Army / ed. Gordon Craig. Praeger, 1966. Pp. 98–99.

Когда заметили, что в конкурсе выигрывает непропорционально много гвардейских офицеров, фон Мольтке приказал отмечать экзаменационные работы без указания имен, а кандидатов определять только по кодовым номерам, с тем чтобы избежать фаворитизма. Как ни странно, но число гвардейских офицеров, зачисленных на обучение, возросло.

Всю информацию можно найти здесь: Samuels. Op. cit. Pp. 18–27.

Цвета были стандартными: синим обозначались дружественные войска, а красным — вражеские. Эта практика сохранилась до наших дней, поэтому огонь по своим обозначают порой как blue on blue (дословно «синие по синим»).

Войсковой посредник — нейтральное лицо на войсковом или командно-штабном учении, которое назначалось для руководства учебными боевыми действиями и оценки действий командиров, подразделений и штабных офицеров. Посредниками выступали хорошо подготовленные генералы и офицеры из состава войск, не участвующих в данном учении.

См.: Andrew Wilson. War Gaming. Penguin, 1970. Pp. 15–19. Информацию о выездах в войска см.: David Ian Hall. The Modern Model for the Battlefield Tour and Staff Rides: Post 1815 Prussian and German Traditions. Connections: The Quarterly Journal of the Partnership for Peace Consortium of Defence Academies and Security Studies Institutes. Vol. 1, № 3, September 2002. Pp. 93–101.

Союзники считали генеральный штаб немецкой армии настолько грозным, что в 1919 году не просто упразднили его, а по условиям Версальского договора запретили его воссоздавать. Некоторые историки почти полностью относят эффективность боевых действий немецкой армии на счет генерального штаба, который «обладал институционализированным военным гением». См.: Dupuy. A Genius for War. P. 299.

Dupuy. A Genius for War. P. 304.

Rosinski. Op. cit. P. 311. Упражнение было упразднено в 1914 году.

Samuels. Op. cit. P. 18.

Bucholz. Op. cit. P. 9. Описание модели «двойного цикла» организационного обучения представлено в книге Криса Аргириса и Дональда Шона: Chris Argyris, Donald A. Schon. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley, 1978.

Oetting. Op. cit. P. 112.

Часть II, раздел 121; цитата приводится здесь: Leistenschneider. Op. cit. P. 74. Выделено курсивом в оригинале.

Leistenschneider. Pp. 96, 90.

Steven E. Prokesch. Competing on Service. Harvard Business Review, November — December, 1995. P. 105 (интервью с председателем совета директоров British Airways сэром Колином Маршаллом).

Steven E. Prokesch. Competing on Service. Harvard Business Review, November — December, 1995. P. 108 (интервью с председателем совета директоров British Airways сэром Колином Маршаллом).

Согласно концепции A-Players, всех сотрудников можно условно поделить на четыре категории: C, B, B+, A.

С-Player — это люди, которые «ходят на работу», они лишь создают видимость деятельности.

B-Player — хорошие специалисты, которые справляются с прямыми обязанностями, выполняют свою роль в компании, но редко делают больше, чем положено, и не достигают вершин. Основным мотиватором для них служат деньги.

B+ и A-Player — люди, которые руководствуются не только деньгами, а больше нацелены на результат. Их интересуют перспективы будущего роста, занимательные проекты, атмосфера в компании. Они делают больше, чем от них ожидают.

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod. The War for Talent. Harbard Business School Press, 2001. (Издание на русском языке: Эд Майклз, Хелен Хэнфилд-Джонс, Элизабет Экселрод. Война за таланты.М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.)

Джеффри Пфеффер утверждает, что даже сам факт ведения «войны за таланты» может оказывать пагубное влияние, поскольку при таком подходе слишком большое значение придается отдельным личностям, возникает тенденция к восхвалению талантов со стороны, происходит деградация тех сотрудников, на которых навесили ярлык менее одаренных, остаются без внимания более важные системные проблемы и поощряется высокомерие. См.: Jeffrey Pfeffer. Fighting the War for Talent Is Hazardous to Your Organization’s Health, Organizational Dynamics. Vol. 29, Issue 4, Spring 2001. Pp. 248–259.

Обобщений следует остерегаться, однако Дэвид Керси выделил четыре типа на основании типологии личности Майерс — Бриггс, получившей широкое распространение. По его мнению, люди с типом личности SJ склонны придерживаться точных правил, а не проявлять инициативу. По самым приближенным оценкам таких людей примерно 40% общей численности населения. См.: Keirsey. Please Understand Me II: Temperament, Character and Intelligence. Del Mar, 1998. (Издание на русском языке: Дэвид Кейрси. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент. Характер. Интеллект. М.: Черная белка, 2011.) А также обсуждение этой темы в докторской диссертации: J. P. Storr. The Nature of Military Thought. PhD thesis. Cranfield University, 2002. P. 242. В целом же люди с определенными типами личности ограждают себя от чуждых им ролей, поэтому среди руководителей таких меньше. Например, по результатам опроса, проведенного среди 8000 менеджеров, обучавшихся в бизнес-школе Эшриджа в период с 2000 по 2003 год, было установлено, что только 5–6% респондентов можно отнести к типу личности SF. При этом в общей численности населения они составляют 25%. См.: Melissa Carr, Judy Curd, Fiona Dent. MBTI Research into Distribution of Type, Ashridge Business School, 2004.

См.: Leistenschnieder. Op. cit. P. 91.

T. W. Adorno, E. Frenkel-Brunswik, D. J. Levinson, R. N. Sanford. The Authoritarian Personality, Harper, 1950. Эта модель ставилась под сомнение, но почти через 50 лет получила широкую поддержку. См.: M. Brewster-Smith. The Authoritarian Personality: A ReReview 46 Years Later. Political Psychology, Vol. 18, № 1. Pp. 159–163.

Norman Dixon. On the Psychology of Military Incompetence. Pimlico, 1994. Мне сказали, что это самая востребованная книга в библиотеке Академии обороны Великобритании в Объединенном командно-штабном колледже в Шрайвенхеме.

См.: Norman Dixon. On the Psychology of Military Incompetence. Pimlico, 1994. Pp. 257–279, а также Storr. Op. cit. Pp. 240–246. Если использовать термины типологии личности Майерс — Бриггс, то существует определенная корреляция между авторитарностью и экстремальным поведением людей с типом личности SJ, особенно ESTJ. Безусловно, не стоит обвинять всех ESTJ, не говоря уже о всех SJ, в авторитарности. В конце концов, на тип личности SJ приходится 40% общей численности населения.