Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

Основную массу ИНП составляют проекты по созданию новых продуктов. В связи с этим необходим набор специальных инструментов для управления данным процессом, так как разработкой новых продуктов, обладающих высокой степенью инновационности, управлять значительно тяжелее. И хотя при создании новой продукции используются традиционные инструменты проектного менеджмента, они не всегда эффективны для УИНП.

Причинами такого неуспеха являются:

•Недостаток усилий. Основополагающие принципы проектного менеджмента не реализуются в полной мере или у подчиненных нет причин так поступать.

•Неопределенность результатов. В проектах по созданию новой продукции цель не всегда четко определена, это вводит в тупик даже самых опытных менеджеров. Цель работы не статична, как в обычных проектах, а динамична.

•Текущие усилия. Включает длинный жизненный цикл проекта, наличие продуктовых семей, постоянно поддерживаемые рабочие взаимоотношения.

•Сложность работы (условия и задачи, параллельная деятельность).

Одним из стандартов, призванных решать проблемы, связанные с управлением инновациями в компании, является японский стандарт P2M. Согласно этому стандарту утверждается, что «его механизмы оказывают помощь предприятиям в ускорении и развитии инноваций». При этом проектный или программный менеджмент призван объединять и интегрировать все компоненты, влияющие на инновационный процесс. По сути, в стандарте объединено стратегическое планирование и мониторинг внедрения проекта развития компании с процессами управления планированием проектов и программ. С помощью так называемого креативного механизма посредством использования проектного и программного менеджмента формируется добавленная стоимость продукции и увеличивается возможность получения большей ценности.

Согласно стандарту P2M существует одиннадцать областей применения проектного менеджмента и восемь областей компетенций, однако в стандарте не детализированы механизмы УИНП. В связи с этим стандарт не может быть использован в данной области как «калька» и прямое руководство к действию. Тем не менее на что действительно нужно обратить внимание, так это на так называемый ценностный подход. «Ценность проекта определяется выгодой, которую предоставляет продукт проекта при выполнении требований, содержащихся в миссии проекта». Таким образом, если выполняются условия «способность менеджера выполнить проект в соответствии с планом» и «обеспечение гармонизации ценности проекта для всех заинтересованных сторон через свойства продукта проекта», то проект в целом может увеличить ценность активов организации, создать интеллектуальную собственность и ценность инновации в результате ее реализации и другие выгоды.

В связи с вышесказанным, с точки зрения конкретных инструментов и механизмов УИНП, необходимо рассмотреть другие стандарты, и в частности – PMBOK.

Таблица 21.5

Стадии разработки ИНП

Как уже отмечалось, организации реализуют различные типы ИНП (по созданию радикальных, улучшающих и псевдоинноваций). Это определяет и процессы, необходимые для планирования ранних (концептуальных) стадий проекта и детальных операций.

Среди стадий реализации ИНП выделяют [Pons, 2008] разработку, тестирование, производство, рыночный рост, обеспечение возможного отзыва продукта. Эти стадии должны быть трансформированы и детализированы в ИСР. Необходимо выделить следующие компоненты ИСР проекта (табл. 21.5)

Проблемой для подобных проектов является подробная разработка планов, содержащих детализированные индивидуальные задачи, так как такие детали существенно отличаются от проекта к проекту и зависят от степени новизны создаваемой продукции.

Согласно стандарту PMBOK разработка ИСР предполагает разделение всех работ на стадии: инициацию, планирование, реализацию, мониторинг и контроль, а также закрытие проекта. Однако эти стадии слишком общие для случая реализации проекта по развитию нового продукта.

Наполнение (детализация) каждой стадии реализации ИНП происходит исходя из моделей инженерного проектирования. Однако некоторые операции все равно представляются на самом высоком уровне обобщения, так как становятся более наглядными только по мере реализации проекта (например, маркетинг).

В работе Д. Понса было проведено исследование [Pons, 2008], в котором показано, как методология проектного менеджмента (согласно стандарту PMBOK) может быть использована для УИНП в разрезе предметных областей проектного менеджмента.

Этот вид деятельности включает стадии планирования, контроля и закрытия. Что касается проектов по развитию нового продукта, то совокупность усилий по управлению ими существенно различается: наименьший уровень усилий на концептуальной стадии и более высокий – на стадии развития.

Во многих организациях развитие продуктов происходит одновременно в многочисленных проектах. Ввиду того, что количество ресурсов обычно ограниченно, требуется оптимально распределять эти ресурсы между проектами. Оптимальным вариантом было бы использование одного ресурсного пула. Например, в случае организации работы персонала удобно пользоваться специально создаваемыми базами с ключевыми характеристиками работников.

Процессы управления содержанием проекта включают определение цели проекта и создание детализированной ИСР (до уровня пакетов работ). Многие проекты по развитию новых продуктов нацелены на определенный спектр возможностей рынка, в особенности если жизненный цикл продукта короткий. Следовательно, производимая оценка этого проекта груба и приблизительна (это касается и времени, и стоимости проекта). Однако особенно сложно планировать проекты, когда продукты инновационны и отсутствует какой-либо опыт их создания. Существующие методы, такие как PERT или CPM, предоставляют некоторые возможности для реализации ИНП, тем не менее их возможности сильно ограниченны, так как неспособны устранить неопределенность в формулировках проекта.

Одним из популярных методов управления проектом развития нового продукта является метод «стадия – ворота». В данном методе интегрированы различные инструменты проектного менеджмента, например, «диаграмма Гантта», где «ворота» интерпретируются как «вехи». Методология «стадия – ворота» апеллирует к методологии «параллельного проектирования» и устанавливает перечень обязательных действий на различных стадиях. В перечень этих стадий включаются предварительные исследования, экономическое обоснование, разработка, тестирование и запуск. В конце каждой стадии может быть один или несколько «ворот». Такой подход создает «дорожную карту» проекта в целом.