Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

Однако есть и недостатки применения метода «стадия – ворота» при создании новых продуктов, так как он не снижает и не устраняет проблему рискованности подобных проектов. Данный метод основан на предположении, что процесс разработки продукта имеет детерминированный характер и проходит через известные стадии к предварительному итогу проекта. Однако, когда нет полного представления о дизайне, то использование данного подхода вызывает трудности. Решения, принимаемые по разработке продукта технического и менеджериального характера, являются динамическими, комплексными и рискованными. Сложность возникает, когда причинно-следственная связь между работами и успешным результатом проекта четко не определена. Изменяющиеся условия реализации проекта также накладывают особый отпечаток: могут возникать итерации, тупиковые работы, изменение цели, интересов стейкхолдеров и т. п. В связи с этим универсальность метода «стадия – ворота» подвергается сомнению.

Еще одной причиной, влияющей на неполную эффективность использования метода «стадия – ворота», является то, что в проектной методологии необходимо детализировать состав работ на очень высоком уровне. При этом, если углубляться в «распределенное проектирование» (illstructured design), желательно, чтобы работы дробились как можно больше, для того чтобы определить самые простые из них и не зависящие друг от друга. Тогда при изменении этих работ степень влияния на другие будет минимизирована. Однако в ИНП это зачастую возможно, так как не всегда изначально известен полный состав работ по проекту.

Более того, может существовать значительное количество разногласий относительно пути реализации проекта – последовательности работ. Неопределенность цели также является существенным фактором, определяющим вероятный характер ИСР.

Таким образом, в ИНП по развитию нового продукта старшим менеджерам необходимо установить общие цели проекта, которые будут ясными и понятными рядовым участникам, а также не приведут к сокращению мотивации сотрудников. В связи с этим следует избегать нереалистичных ожиданий в целях устранения неопределенности.

Действия в рамках этой предметной области состоят в установлении длительности работ, их последовательности, связанности с другими работами, а также распределении ресурсов. Самой большой проблемой для определения расписания проекта (а также затрат на него) является недооценка или переоценка времени, необходимого для реализации операций. Многие специалисты вовлечены в деятельность, направленную на сбор информации для разработки планов проекта. Однако менеджер проекта должен стремиться к беспристрастной оценке и не попадать под чье-либо влияние. Были выделены [Pons, 2008] следующие типы такого влияния:

• репрезентативность (стереотипы мышления);

• доступность (влияние опыта);

• самоуверенность, либо недостаток уверенности;

• мотивация (личная, ожидания группы, личные амбиции и т. п.);

• зацикленность и невозможность взгляда с различных позиций.

Контроль за выполнением работ по времени также проблематичен в таких проектах, так как существуют работы (детализировать которые по какой-либо причине невозможно), продолжающиеся дольше минимального финансового периода. В остальных случаях оценка будет субъективной (будет проводиться исполнителем конкретной работы) и не даст точной информации.

• Учет затрат и поступлений.

• Формирование системы их учета посредством документирования, распределения, измерения.

• Измерение по стадиям «инициация – планирование – коммерциализация».

Этот раздел включает исчисление затрат на проект. Для ИНП стандартные пути исчисления затрат неэффективны и неточны.

В процессе реализации ИНП не следует ориентироваться только на стоимость проекта, так как существенными являются и другие критерии, которые могут быть связаны с самой технологией или потребителем (удовлетворение потребителя, своевременность вывода на рынок и т. д.). Важный вопрос – правильное выявление центров затрат (часто, например, труд персонала по разработке нового продукта относят в накладные расходы подразделения, за которым они числятся, а не проекта). Необходимо включать в стоимость также и простои, а не только время непосредственного выполнения операций.

Поскольку при реализации ИНП трудности возникают с определением не только затрат, но и доходов, то необходимо планировать их в совокупности.

Особое внимание следует уделить системе учета затрат и результатов проекта. Такая система, по мнению Эрнера и Пресса [Erner, Presse, 2009], включает следующие элементы: регистрацию (документирование), распределение, измерение и расчет требуемых показателей.

Регистрация (документирование) проводится относительно затрат и доходов объекта инноваций. Затраты классифицируются (прямые и косвенные, операционные и капитальные и т. д.) и аккумулируются вокруг объекта. Исходя из степени новизны инновации, затрат определенного типа может быть больше. Например, для реализации радикальной инновации, как правило, требуются значительные капитальные расходы.

Доходы определяются исходя из рыночных индикаторов, имеющих отношение к покупателям или сегментам рынка. К ним относятся выручка, продажи консалтинговых услуг, лицензирование и использование патентов. Доходы генерируются уже после осуществления затрат, так как до того как инновация коммерциализирована, о выпуске говорить рано.

Распределение затрат во многом зависит от типа инновации. Самое сложное – распределение косвенных затрат, поэтому на предыдущей стадии (документирование) должна существовать четко отлаженная система фиксации таких расходов проекта. В процессе реализации проекта могут появляться затраты, связанные с какими-то другими проектами.

Распределение доходов – процесс более сложный по сравнению с расходами. Восходящие инновации улучшают продукты, следовательно, располагают к себе покупателя и повышают продажи. Однако проблемой является определение того, до какой степени продажи увеличатся благодаря улучшенной продукции. Так, например, в случае падения продаж в компании инновации играют положительную роль, если в результате их внедрения продажи хотя бы не будут сокращаться и останутся на том же уровне. В случае с радикальной инновацией вопрос распределения доходов намного проще, так как могут быть четко определены эффекты для покупателей. Очень часто радикальные инновации приводят к появлению абсолютно нового продукта, поэтому возникающие доходы относят напрямую к этому продукту.