Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

В ИНП управление качеством имеет многочисленные аспекты: функциональные, эстетические, производственные. Для производителя принципиальными характеристиками являются время производства продукции, затраты, основные производственные средства, автоматизация, гарантийные обязательства и т. д.

Особое внимание следует уделять требованиям покупателей к качеству, что совершенно не отражено в стандарте PMBOK. Типичными методами, которые используются для определения предпочтений покупателей, являются фокус-группы и рыночные исследования. Формальные методы включают анализ иерархий, структурирование функций качества (техническая интерпретация предпочтений потребителей).

В УИНП могут быть использованы методы так называемого гибкого управления проектами (lean project management), основанного на концепции «экономичного/гибкого производства» (lean production). Экономичный проектный менеджмент включает следующие концепции:

• необходимость осуществлять работы как можно позднее (JIT);

• минимизировать неэффективность;

• контролировать процесс.

Однако до настоящего времени эта концепция еще не проработана детально. Поэтому в точности оценить вклад такого подхода к УИНП проблематично. По мнению Д. Понса [Pons, 2008], степень использования этой концепции для УИНП обратно пропорциональна уровню динамичности проекта (вероятности изменений).

Данный раздел подразумевает систематизацию механизмов по управлению персоналом: определение ответственности, объема и численности исполнителей, а также обеспечение мотивации и обучения сотрудников, разрешение конфликтов и т. д. Однако в стандарте PMBOK отсутствует упоминание о социальных и поведенческих аспектах управления, таких как организационная культура, развитие команды, стили лидерства и т. д.

В ИНП заняты люди с различным «бэкграундом», и задача менеджера обеспечить их слаженную работу. Тем не менее если люди совмещают свою основную деятельность и работу в проекте, то в случае участия в реализации длительного проекта члены команды могут рисковать потерей основного места работы либо испытывать трудности от больших объемов работы.

Формирование команды – один из важнейших факторов успеха проекта, тем не менее наличие матричной структуры в компании не всегда эффективно для реализации проектов по созданию новой продукции. Многие организации используют при планировании управление персоналом с позиции стратегии, так называемое «стратегическое управление персоналом». Методы управления персоналом отвечают требованиям УИНП и ориентированы на инновации.

Проекты по развитию новых продуктов зависят от личного понимания персоналом необходимости в инновациях, что в целом ориентировано на цель компании или хотя бы на конкретный проект. Стратегическое управление персоналом (СУП) обеспечивает признание важности инноваций и создает соответствующую атмосферу в компании.

Помимо этого СУП предполагает, что:

• менеджер должен создавать отношения в коллективе, основанные на доверии между членами команды и начальством, а также мотивационные возможности для работников;

• контроль должен быть в большей степени на «входе» (отбор и обучение), чем на «выходе» (вознаграждение, управление по целям и др.), следовательно, наем персонала для реализации ИНП необходимо ужесточать и производить поиск работников с большими природными способностями и умением, а также творческим подходом.

Раздел подразумевает организацию потока информации между участниками проекта. В PMBOK предлагается создавать план коммуникаций, хотя он необходим не для всех проектов. Наиболее важным является отчет о выполнении работ проекта (статус проекта) перед клиентами и менеджерами. Тем не менее в стандарте процесс коммуникаций внутри команды проекта не прописан в полной мере.

Один из компонентов – это коммуникации, позволяющие взаимодействовать внутри проекта. Команды, обладающие лучшей системой коммуникаций, особенно в отношении обмена и распределения знаний внутри и за пределы проектной группы, в лучшей степени осуществляют свою работу. Таким образом, создание структур, улучшающих такие коммуникации, позволит получить больший эффект в реализации проектов.

Также необходимо позаботиться о фиксации знаний, полученных в ходе создания новых продуктов. Для этого организации должны создавать действующие системы управления знаниями, позволяющие формализовать накопленный опыт и знания.

В целом данная область во многом схожа с процессами коммуникаций в обычных проектах и на текущий момент не является в достаточной степени изученной.

Риск-менеджмент позволяет предотвратить или снизить последствия негативного влияния на результат проекта. В УИНП этому процессу необходимо уделить наибольшее внимание, так как в нем присутствуют риски технологического и коммерческого характера, а также риски, связанные с качеством нового или улучшенного продукта.

Согласно стандарту PMBOK, управление риском включает идентификацию риска, его анализ и разработку методов его снижения (устранения).

Помимо регламентирования процессов по управлению риском существуют также и другие документы и стандарты: AS/NZ Standard 4360, SAA/ SNZ /HB436 и т. д.

В стандартах указывают деятельность по описанию сути рисков, их идентификации, анализа, оценки, устранения последствий. Дополнительные действия включают обсуждение и консультирование, а также мониторинг и обзор. Все они направлены на регламентирование процессов идентификации, анализа, определения и устранения (предотвращения) последствий от риска.

Этот раздел управления ИНП – один из наиболее важных, так как развитие нового продукта всегда связано с высокой степенью риска.

Данный процесс включает также обеспечение закупки и поставок товаров и услуг, в том числе субконтракцию. Следовательно, в начале определяется, что будет сделано собственными силами, а что привлеченными. Внешние поставки должны быть обеспечены контрактами, охраняющими право потребителя. Необходимо управлять этими контрактами ввиду изменяющихся внешних условий.

При реализации ИНП, зачастую из-за глобальной распределенности поставщиков, управление поставками проекта должно осуществляться тщательным образом. «Одинокие» организации более не имеют возможности разрабатывать или производить каждый компонент продукта, во всяком случае в рамках тех возможностей рынка, которые представлены коротким жизненным циклом продуктов. Таким образом, компания должна создавать партнерства, связанные с обеспечением поставок комплектующих, услуг и т. д. Такой подход минимизирует время выхода на рынок, сокращает затраты и другие выгоды.