Адам Робинсон - Лучшая команда побеждает [Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма] [litres]

Обратите внимание на детали. Они важны. Кандидат в состоянии провести грамотную формальную презентацию? Он выражается четко и понятно? Он уверен в том плане, который составил? Он уточняет каждый пункт плана, прежде чем озвучить его (например, «Я точно не знал, что вы имели в виду, когда говорили "рост продаж на 30 % за первый год"; касалось ли это чистой выручки с новых продаж или это рост продаж с имеющихся клиентов?»). Он учел ваши инструкции? Насколько его предложения близки целям вашей компании? Если далеки, попросил ли он у вас дополнительную информацию, перед тем как составить план? Обратите внимание на все эти факторы.

Насколько план кандидата практичен и реалистичен? Его подход разочаровал вас? Он перегнул палку и предлагает план, который никто не в состоянии выполнить? Насколько этот план разумен, учитывая ресурсы команды и организации?

Не перебивайте кандидата. Пусть закончит свою презентацию без вашего вмешательства. Затем вы можете задать уточняющие вопросы. Дайте критическую оценку предположениям и поправьте ошибки, которые вы заметили. Если вы считаете, что план чрезмерно агрессивный, так и скажите. Если вы считаете, что план слишком вялый, так и скажите. Наконец, убедитесь, что кандидат в состоянии следовать этому плану, так как именно по этому плану будет оцениваться его работа в течение первых девяноста дней.

В конце презентации вы либо подтвердите для себя то, что уже знаете о кандидате, либо заметите что-то странное, что заставит вас усомниться в своем решении. Если вы готовы идти дальше, у вас уже есть 90-дневный план для оценки работы этого человека – составленный новым сотрудником! Вы исключите догадки и гипотезы, которые ему пришлось бы выстраивать первые 90 дней работы, и значительно повысите его шансы на успех. С помощью этого подхода новому сотруднику не придется начинать работу, не имея ни малейшего понятия, что входит в его обязанности в течение первых трех месяцев. Это мощный инструмент управления новым персоналом, он создает чувство ответственности и дает значительные возможности новым сотрудникам.

Ник Сарилло сделал себе – и своей пицце – славное имя на одном из самых конкурентных рынков: Чикаго. Но Сарилло, который владеет двумя ресторанами Nick’s Pizza & Pub, известен не только своей пиццей, но и прогрессивной рабочей культурой. Эта культура принесла ресторанам Сарилло многочисленные награды как одному из лучших мест для работы и похвалу таких изданий, как журнал Inc. Сарилло также обучает другие организации своему известному менеджерскому стилю под названием «Доверять, но проверять».

«Ключевой фактор подобного успеха, – говорит Сарилло (который, кстати говоря, написал книгу «Кусочек пирога», где он рассказывает о своем подходе к созданию эффективной рабочей культуры), – привлекать и удерживать лучших людей».

«Сейчас всем сложно найти и удержать хороших сотрудников, – говорит Сарилло. – Но динамичная рекрутинговая программа и культура привлекают лучших из лучших. Блестящая культура становится магнитом для талантов».

Благодаря своей культуре компания Nick’s Pizza & Pub стала потрясающим местом для работы, где спрос зачастую намного превосходит число вакансий. Даже при численности более двух сотен сотрудников текучесть кадров составляет всего 25 % – примерно треть от среднего показателя по отрасли, согласно данным Национальной ассоциации ресторанов {15} 15 Employee turnover rate tops 70 % in 2015. National Restaurant Association. March 22, 2016$ http://www.restaurant.org/News-Research/News/Employee-turnover-rate-tops-70-in-2015 .

«Ресторанный бизнес обычно представляет собой не более чем промежуточный этап работы для большинства людей, – говорит Сарилло. – Но у нас это возможность для профессионального роста. Вообще-то, получить приглашение на собеседование к нам совсем не просто».

Итак, когда появляется вакансия в одном из заведений компании, – кстати, скоро откроется третий ресторан, – Сарилло приступает к этому делу со всей серьезностью, независимо от самой должности. Важнейший приоритет Сарилло и его команды – найти кандидатов, которые разделяют стремления и ценности компании. Сарилло говорит, что они также оценивают умение поддерживать зрительный контакт и общаться с людьми, вместо того чтобы отбирать соискателей по опыту работы в ресторане.

«Компетенции можно проверить, а остальному – научить, – говорит Сарилло. – У меня потрясающие сотрудники, которые ни одного дня не проработали в ресторанном бизнесе, до того как пришли ко мне, и они оказались настоящей находкой. Даже наш главный бухгалтер никогда не работал бухгалтером, пока мы не наняли его».

Ключевой элемент процесса поиска перспективных кандидатов, которые впишутся в корпоративную культуру, – командный и интерактивный подход к собеседованиям. Первое собеседование каждого кандидата проводят два сотрудника Ника – и оба задают вопросы кандидату. По сути, любой сотрудник, который хотел бы научиться рекрутингу, проходит двухдневный тренинг по проведению собеседований, чтобы все руководствовались одними и теми же принципами.

«Мы учим сотрудников, как отслеживать нюансы языка и отношения к работе и как задавать вопросы, которые позволяют получить подробную информацию, – говорит Сарилло. – Наша цель – попасть не по мишени, а прямо в яблочко».

Во время собеседования все садятся в круг – так, чтобы стол или стулья не стояли между кандидатом и интервьюером. Таким образом, можно наблюдать за языком тела кандидата, когда он отвечает на такие непростые вопросы: «Вы когда-нибудь видели, как кто-то совершил кражу? Что вы сделали?»

«Мы сразу видим, как кандидат справляется с такой напряженной беседой, – говорит Сарилло. – Как изменилось выражение лица?

Может, уши покраснели? Или он заерзал на стуле? Все это сложно будет узнать, если вы не проводите очных собеседований».

Собеседования у Ника также интерактивны, особенно когда нужно оценить, насколько качество работы соискателя удовлетворяет требованиям компании.

«Мы предлагаем упражнение, чтобы посмотреть, соответствует ли нашим ожиданиям представление кандидата об усердной работе и чистом столе, к примеру», – говорит Сарилло.

Если человек претендует на должность официанта, Сарилло просит его, к примеру, порекомендовать две закуски из меню. Если человек претендует на должность администратора (хостес), он попросит ответить на телефонный звонок, как будто звонит настоящий клиент. После упражнения Сарилло может попросить кандидата дать оценку своей работе по шкале от одного до пяти баллов. Интервьюер тоже дает оценку кандидату, а затем сравнивает результаты, чтобы проверить уровень самокритичности кандидата и насколько он соответствует требованиям компании.