Адам Робинсон - Лучшая команда побеждает [Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма] [litres]

«Если кандидат оценивает себя на «пять», а мы не дали ему больше «единицы», можно на этом закончить, потому что он нам не подходит», – говорит Сарилло.

Сарилло также сторонник открытых вопросов, которые позволяют докопаться до мотивации кандидата и призывают уточнить свои ответы:

«Мы задаем дополнительные вопросы: "Почему вы это сделали?", или "Как вы это сделали?", или "Приведите еще один пример", – чтобы добраться до сути этого человека», – говорит он.

Когда нужно оценить, насколько человек соответствует ценностям его компании, Сарилло говорит, что он не спрашивает, согласен ли человек с их ценностями. Он спрашивает кандидата, как он проявил на практике ту или иную ценность в своей жизни. Одна из ценностей Ника – постоянное обучение и развитие. Поэтому Ник может спросить: «За последние шесть месяцев что вы сделали для самосовершенствования?»

В то же время Сарилло старается максимально эффективно использовать время, которое он и его команда тратят на собеседования. Если он видит, что кандидат слишком долго отвечает на вопросы, то может попросить сформулировать ответ одним предложением. Сарилло также с самого начала говорит кандидатам, что не станет отвечать на какие-либо вопросы до завершения собеседования.

«Кандидаты обычно задают много вопросов, и если интервьюеру нравится кандидат, он ответит на все вопросы, – говорит Сарилло. – Поэтому мы просим людей оставить все вопросы на потом. И мы многое узнаем по тем вопросам, которые они задают или не задают».

После того как кандидат уходит с первого собеседования, два интервьюера сравнивают свои оценки по качеству работы и соответствию культуре компании. Если плюсов больше, чем минусов, у обоих интервьюеров, кандидат получает приглашение на второе собеседование (на должность менеджера также нужно пройти третье собеседование). Если между двумя интервьюерами есть разногласия, они могут обсудить свои оценки и проверить их – возможно, кто-то из них что-то упустил.

«Еще один взгляд для сравнения – большая ценность», – говорит Сарилло.

Ник также ввел эффективную программу адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам влиться в культуру компании, почувствовать принятие, поддержку и воспользоваться всеми условиями для успешной работы.

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Большинство менеджеров допускают одну и ту же ошибку – они сводят собеседование к непринужденной беседе с кандидатом, вместо того чтобы подготовиться и сформулировать конкретные вопросы. Кроме того, они говорят больше, чем кандидат, и тратят время впустую. Чтобы провести эффективное очное интервью, нужно вооружиться не только конкретными вопросами, но и желанием задавать уточняющие вопросы. Единственный способ понять, подходит вам человек или нет, – получить максимально подробную информацию. Менеджеры также зачастую упускают возможность объяснить кандидату, в чем будет заключаться их работа, каковы ожидания и стандарты компании. Отсутствие понимания приводит к разочарованию и повышает уровень текучести кадров. Этой ошибки можно избежать, предложив кандидату выполнить домашнее задание, которое является одновременно планом первых месяцев работы в компании. Неквалифицированные кандидаты, как правило, отказываются.

САМОАНАЛИЗ

Поразмыслите над следующими вопросами.

• Вспомните свое последнее собеседование; это была беседа, где вы говорили больше, чем кандидат?

• Как вы готовитесь к собеседованиям?

• Как вы информируете новых сотрудников о том, что их ожидает в первые несколько месяцев работы?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

Переосмыслив ваш подход к собеседованиям, вы сможете намного эффективнее отличать людей, которые подходят вашей организации, от тех, кто не подходит.

1. Составьте план, который можно использовать для каждого собеседования; никаких случайностей и импровизаций. Так, оценивая кандидатов, вы знаете, что сравниваете яблоки с яблоками.

2. Используйте тестирование и оценки, чтобы выяснить, насколько кандидат вписывается в вашу компанию.

3. Дайте кандидату возможность составить план первых нескольких месяцев работы. Это задание создает общие ожидания относительно того, что предполагает данная работа. Также вы выстроите доверие и получите объективный механизм оценки результатов работы кандидата, если вы наймете его.

ВАШИ ЛУЧШИЕ КАНДИДАТЫпрошли сквозь горнило испытаний – я имею в виду собеседования. Вам понравилось, что вы услышали. Суперэлементы учтены. Опыт работы кандидатов проверен и одобрен, и вас впечатлил их 30/60/90-дневный план. Пора сделать предложение, так? Не совсем. Заново проверьте все, что они сказали вам.

Начните с проверки рекомендаций; как ни удивительно, большинство предпринимателей и менеджеров игнорируют этот шаг во время рекрутинга. Если вы один из тех менеджеров, кто никогда не проверяет рекомендации, остановитесь на минутку и пообещайте себе: «Я буду всегда проверять рекомендации».

Вы решитесь отстегнуть $400 000 за дом, руководствуясь только уверениями торгового агента? («Ну конечно, там не пахнет плесенью!») Вряд ли; для этого и нужен специалист-оценщик. Однако практически каждый предприниматель, с которым мне доводилось работать, готов выложить $50 000, $80 000 или $100 000 в год (или больше) за человека, поверив, что он не приукрасил и не исказил ни одного факта , когда рассказывал о своих достижениях и опыте. Вера в людей – это прекрасно, однако, когда вы нанимаете нового сотрудника, лучше доверять, но проверять.

Как бы нам ни хотелось верить всему, что говорят кандидаты, именно проверка рекомендаций показывает, насколько их слова подтверждаются реальными результатами работы. Если полагаться исключительно на слова кандидатов, вы гарантированно наймете людей, которые разочаруют вас. Пока вы не зададите несколько насущных вопросов бывшему руководителю кандидата, вы не можете быть уверены, что не купите кота в мешке.

Большинство менеджеров, которые проверяют рекомендации, тратят на телефонный разговор с бывшим руководителем кандидата от силы минут пять. «Что вы можете сказать о Джиме? Были какиенибудь проблемы? Что ж, замечательно! Еще созвонимся».

Золотое правило гласит: если нанять неподходящего человека, это обойдется вам в десять раз больше его базового оклада, принимая в расчет бонусы, соцпакет, потерянных клиентов и другие упущенные возможности. Допустим, вы наняли сотрудника с окладом $50 000. Значит, речь идет уже о $500 000. Даже если зарплата нового сотрудника невелика, считайте, что на кону полмиллиона долларов. Так и есть.