Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Чейз был доволен, что ему удалось выделить достаточно большое количество часов на обучение при столь скромном бюджете, однако не все разделили его радость. Джо Роджерс, один из старших продавцов, сказал: «Этот подход один урок для всех меня совершенно разочаровал, потому что вместо того, чтобы получить небольшое количество необходимой для меня информации, мне пришлось сидеть два часа и слушать то, что я уже давно знаю!» Он и другие сотрудники возмутились и прекратили ходить на занятия, а новым специалистам казалось, что вводной информации уделяется слишком мало времени. Они не всегда могли понять сложные изменения в технологиях, потому что все еще пытались разобраться в азах работы продавца. Кроме того, информация о покупателях и конечных продуктах была очень полезной, однако не настолько детальной, как того хотелось бы обучаемым.

Чейз начал собирать анонимные отзывы об обучении после каждого занятия и обнаружил, что негативных отзывов достаточно много. Он понимал, что отрицательная реакция сотрудников окончательно погубит его попытки проведения обучения, а поэтому задумался об изменениях, которые ему необходимо внедрить до того, как начнется планирование бюджета обучения на следующий год.

1. Что Чейзу следовало сказать руководству, чтобы получить больший бюджет для обучения? Как Флетчер может измерить выгоду от обучающей программы, чтобы оправдать затраты на нее?

2. Какие еще темы следует рассматривать на занятиях?

3. Какие еще методы обучения и каких специалистов Чейз мог бы использовать для улучшения своей программы, кроме занятий в классе с менеджерами компании? Почему?

4. Что бы вы посоветовали сделать авиационному отделу, чтобы удовлетворить потребности и новых, и опытных продавцов? Почему?

Attia, Ashraf M., Earl D. Honeycutt, M. and Asri Jantan. Global Sales Training: In Search on Antecedent, Mediating, and Consequence Variables. Industrial Marketing Management 37, Issue 2 (апрель, 2008). С. 181–190.

Deeter-Schmelz, Dawn R., Karen Norman Kennedy. A Global Perspective on the Current State of Sales Education in the College Curriculum . Journal of Personal Selling&Sales Management 31 (зима, 2011). С. 55–76.

Lassk, Felicia G., Thomas N. Ingram, Florian Kraus, Rita Di Mascio. The Future of Sales Training: Challenges and Related Research Questions. Journal of Personal Selling&Sales Management 32 (зима, 2012). С. 141–154.

Powers, Thomas E. DeCarlo, and Gouri Gupte. An Update on the Status of Sales Management Training, Journal of Personal Selling&Sales Management 30 (осень, 2010). С. 319–326.

Sarin, Shikhar, Trina Sego, Ajay K. Kohli, Goutam Challagalla. Characteristics that Enhance Training Effectiveness in Implementing Technological Change in Sales Strategy: A Field-Based Exploratory Study. Journal of Personal Selling&Sales Management 30 (весна, 2010). С. 143–156.

Из этой главы вы узнаете, что система оплаты труда сбытового персонала сложнее, чем у представителей других профессий. Оплата труда продавца складывается из нескольких компонентов: из оклада, комиссионных, премий, вознаграждений по результатам соревнования между сотрудниками отдела сбыта, неденежных форм вознаграждения (например, программы общественного признания заслуг), возмещения расходов и других. Основываясь на исследованиях Chally Group Worldwide, мы создали список из 16 рекомендаций по формированию системы оплаты труда, учитывающей качества работы сбытового персонала.

• Рекомендация № 1. Система оплаты труда должна быть составлена с учетом направленности компании на получение прибыли. В главе 3 вы узнали, как важно сотрудничество отдела продаж с другими отделами компании. И прогнозы продаж, и система оплаты труда, и бюджет компании должны быть частью планов фирмы. Успешные руководители отделов продаж никогда не формируют систему оплаты труда без учета различных показателей компании.

• Рекомендация № 2. Убедитесь, что ваша система оплаты труда мотивирует сбытовой персонал к достижению не только тактических торговых целей, но и стратегических целей компании. Очень часто система оплаты труда продавцов никак не связана ни с доходом организации, ни с ее ростом, ни с долей на рынке, ни с доходом от нового продукта, ни с другими стратегическими целями. Что еще хуже, некоторые системы оплаты труда сбытового персонала не только не мотивируют сотрудников, но и уводят их от стратегических целей компании!

• Рекомендация № 3. Убедитесь, что ваша система оплаты труда напрямую связана с критериями, которые отражают тактические и стратегические цели компании, как было отмечено выше. Валовой объем продаж как фактор оценки работы продавца не отражает влияния таких критериев, как удовлетворенность покупателя товаром, сохранение существующих клиентов и привлечение новых, конкурентное преимущество и прибыльность.

• Рекомендация № 4. Система оплаты труда должна состоять из фиксированных и переменных элементов. В этой главе мы расскажем, каким образом их стоит комбинировать.

• Рекомендация № 5. Систему оплаты труда необходимо сделать комплексной, но простой для понимания. Убедитесь, что ваша система, с одной стороны, учитывает все составляющие качества работы сотрудника, но, с другой стороны, не настолько сложна, чтобы продавец не мог понять, за что он получает (или не получает) вознаграждение.

• Рекомендация № 6. Вознаграждайте сбытовой персонал за построение долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, укрепление этих отношений и управление ими. Построение отношений с покупателями или консультативные продажи занимают много времени, и поэтому продавцы, на чьих плечах лежит ответственность за такие операции, должны иметь достаточно высокую фиксированную зарплату.

• Рекомендация № 7. Размер заработной платы должен удерживать ваших продавцов от увольнения. Очень часто в бюджете не учитываются расходы, вызванные текучестью кадров: издержки на поиск кандидатов, их отбор, обучение, а также скрытые издержки, которые составляют $40 000–60 000. Система оплаты труда в вашей компании должна стать фактором, который заставит ценного сотрудника отдела сбыта отказаться от идеи об увольнении, ведь на деле оказывается, что из-за издержек от текучести кадров высокие зарплаты в итоге обходятся компании гораздо дешевле, чем низкие.

• Рекомендация № 8. Убедитесь, что вы вознаграждаете продавца за результат, а не просто за интенсивность предпринимаемых действий. Лучшие специалисты работают не просто больше – они работают результативнее.

• Рекомендация № 9. Лучшие, средние и слабые специалисты должны получать разную заработную плату. Эффективная система оплаты труда мотивирует всех: лучших продавцов – продолжать работать, средних – совершенствоваться, а самых слабых – уходить. Неэффективная система оплаты труда способствует тому, что слабые специалисты остаются в компании, а хорошие покидают ее в поисках мест, где их оценят по достоинству.