Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Далее необходимо представить группу критических инцидентов сбытовому персоналу и попросить его соотнести каждый критический инцидент с соответствующим параметром работы. Критический инцидент остается, если 60 % или более продавцов отнесли его к одному и тому же параметру. Кроме того, продавцов просят оценить критический инцидент по шкале от 7 до 10 баллов в отношении того, насколько эффективно или неэффективно он представляет работу по данному параметру. В инцидентах, которые набирают большое количество баллов, как правило, редко встречаются отклонения, и их вносят в конечную шкалу. Отобранные инциденты располагаются на шкале в зависимости от оценки. Как правило, конечная шкала имеет от шести до восьми составляющих. Пример шкалы BARS для параметра выполнение работы в срок вы можете рассмотреть в таблице 13.5.

Таблица 13.5.Шкала BARS с поведенческими моделями для параметра выполнение работы в срок

Главным преимуществом системы BARS является то, что она требует от руководителей детального осмысления широкого спектра различных элементов работы. Следует четко определить критерии отбора особых поведенческих моделей, а для этого руководителям необходимо тщательного продумать, что составляет суть качественной работы. Конечно, по своей природе система BARS оценивает поведение и процесс, а не эффективность работы. Если использовать эту систему в сочетании с объективными показателями (анализ продаж и прибыли, показатели качества, затрат и соответствующие коэффициенты), то можно получить полную картину качества и эффективности работы продавца.

Несмотря на все преимущества, система BARS все-таки имеет недостатки. Во-первых, связь шкал с должностными обязанностями предполагает, что они наиболее эффективны в оценке продавцов, которые выполняют похожие функции. Такие системы могут быть эффективны при сравнении одного менеджера по ключевым клиентам с другим менеджером по ключевым клиентам или двух продавцов на одной территории. Однако при сравнении менеджера по ключевым клиентам с продавцом на одной территории окажется, что система неэффективна, потому что у этих двух сотрудников разные профессиональные обязанности. Во-вторых, система BARS может стоить довольно дорого, потому что ее разработка и внедрение требуют участия большого количества людей и занимает много времени {258}.

Как мы узнали из главы 3, одним из плюсов систем по управлению деятельностью сбытового персонала является их способность предоставлять обратную связь от широкого круга участников процесса и заинтересованных лиц. Хотя, как правило, это информация о разработке продукта и рыночной ситуации, системы могут также собрать данные, напрямую связанные с работой продавцов, и проанализировать их.

Чтобы фирма полностью воспользовалась информацией, полученной таким образом, она должна принять следующий взгляд на вещи: покупатель является клиентом компании , а не отдельного продавца. Мы уже видели, что сложный и длительный процесс выстраивания отношений с покупателями и управления ими обычно требует участия не только продавца и агента по закупкам. Эффективная система по управлению деятельностью сбытового персонала должна собирать данные со всех важных точек контакта: например, когда сотрудники организации-продавца сталкиваются с сотрудниками организации-покупателя или когда сотрудники организации-продавца общаются между собой с целью наладить отношения с покупателем.

Такой всесторонний процесс управления информацией позволяет по-новому взглянуть на природу данных об усилиях (затратах) продавцов, которые используются в оценке работы. Вместо того чтобы полагаться только на объективные показатели или только на субъективные, над которыми работает один человек (руководитель), информацию для оценки можно получить одновременно из нескольких источников. Метод 360 градусовоткрывает дверь в новую эру оценки деятельности сбытового персонала и становится эффективным инструментом для развития сотрудников и улучшения их работы. Среди полезных для продавцов источников обратной связи можно назвать внешних покупателей; сотрудников организации, обслуживающих внешних покупателей (эту группу часто называют внутренними покупателями), а также других членов команды сбыта, непосредственных подчиненных руководителя отдела продаж (например, ассистентов) и, конечно, самих продавцов {259}. Включение ответной реакции этих и других важных источников информации в официальный процесс оценки (а также в форму оценки) может способствовать более продуктивному диалогу между руководителем отдела продаж и продавцом, когда приходит время оценить проделанную работу.

Еще один аспект, связанный с методом 360 градусов и заслуживающий нашего внимания, – это самооценка. Руководство компании может попросить продавцов честно оценить самих себя по установленным объективным и субъективным критериям, и этот процесс должен предшествовать оценке руководителя и разговору с ним на тему достигнутых результатов {260}. Лучшие компании используют такой подход, чтобы начать диалог с продавцом о целях следующего периода и стремясь помочь ему реализовать его профессиональные амбиции. В главе 11 мы выяснили, что так называемые внутренние вознаграждения мотивируют наилучшим образом, вызывая ощущение достижения поставленной цели, личностного роста, а также самоуважение. Если мы позволяем продавцам участвовать в процессе постановки задач и профессиональных целей, а потом помогаем в их достижении и фиксируем результаты через формальный процесс оценки, то мы создаем благоприятную рабочую среду для сотрудников, которая мотивирует их к достижению неденежных вознаграждений.

Крайне важно напрямую привлекать продавцов к участию в процессе оценки на всех ее этапах. Если, например, необходимо выявить критерии оценки, то они должны быть одобрены продавцами и в таком случае станут восприниматься ими как справедливые, на них можно будет ссылаться при вознаграждении, и в результате удовлетворенность работой возрастет. Именно поэтому эффективность оценки определяют и факторы, на которые руководители могут повлиять: например, одобрение специалистов по сбыту и честность, характеризующая весь процесс оценки. {261}

У менеджеров по персоналу существует следующее правило: если сотрудник удивился тому, что ему сказали по поводу его результатов, значит, руководитель, занимающийся оценкой, не очень-то преуспел в данном деле. Обсуждение проделанной работы должно быть не просто спонтанным событием, происходящим время от времени. Такой подход вызывает беспокойство и у руководителей, и у продавцов, в результате чего руководители очень часто затягивают составление отчетов и проведение бесед, а также стараются тратить как можно меньше времени на обсуждение. Совсем иначе ведут себя сотрудники в крупных успешных компаниях: там оценка качества работы используется для укрепления постоянного диалога между сбытовым персоналом и руководством. Ключевой целью всего процесса должно стать осуществление профессионального и личностного развития продавцов, для чего им предоставляют подробный отзыв об их работе и инструменты, необходимые для достижения их профессиональных целей. Чтобы реализовать это, руководителям отделов продаж следует быть готовыми к диалогу со своими подопечными ежедневно. Такое развитие процесса оценки предполагает, что руководитель не только предоставляет сотруднику обратную связь о проделанной им работе, но и, кроме того, слушает сотрудника и готов ответить на его вопросы. Врезка Инновации расскажет о том, как сделать процесс оценки более эффективным и для руководства, и для сбытового персонала.