Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Коэффициент заказов среднего размера также отражает поведение продавцов по отношению к покупателям. Очень низкий коэффициент может означать, что встречи продавца с заказчиком слишком часты, и его продуктивность повысится, если они станут происходить реже. Коэффициент отмененных заказов отражает методику продажи продавцов. Если он очень высок, то вполне вероятно, что продавцы используют тактику давления на покупателей, вместо того чтобы развивать отношения с ними и консультировать их по различным вопросам.

Важным показателем в некоторых отраслях, особенно в производстве сырья и материалов, является доля покупателя – это процент бизнеса покупателя, который получает продавец. Многие клиенты приобретают товары сразу у многих поставщиков, считая (очень часто ошибочно), что так они получат лучшее обслуживание и более низкие цены, потому что продавцам придется побороться за них. В отраслях, где такая практика не редкость, число клиентов имеет меньшее значение для специалистов по сбыту, чем доля каждого покупателя. Возрастает доля покупателя – возрастают и продажи, в связи с чем прибыльность клиента также растет. Этот коэффициент является показателем прочных отношений с заказчиком.

Коэффициенты активности измеряют усилия продавцов, которые те прилагают для встреч с клиентами, и успешность этих встреч. Эти показатели можно использовать для анализа действий продавца в целом, например, сравнивая их с количеством встреч в день, или с общим количеством клиентов, или с видом покупателей. Коэффициент запланированных встреч может применяться для выяснения того, планирует ли продавец систематически свою деятельность на территории или же работает без определенного плана. Коэффициент заказов за встречу напрямую связан с вопросом, являются ли встречи продавца с покупателем продуктивными. Его еще иногда называют коэффициентом удач, так как он демонстрирует количество удач (заказов) по отношению к количеству встреч.

Как показывают таблицы 13.1, 13.2, а также предыдущее обсуждение, существует много различных объективных показателей: показателей результативности, затрат, коэффициентов, которые могут помочь в процессе оценки и сравнения деятельности продавцов. Как вы, может быть, уже догадались, многие из показателей являются излишними и перекрывают друг друга. Можно разработать и другие коэффициенты, по-разному объединяя результаты с затратами. Например, очень часто используется следующая комбинация:

Выражение ясно показывает, что продавец должен сделать, чтобы увеличить продажи. Он может увеличить:

1. число рабочих дней;

2. число встреч в день;

3. вероятность заказа во время встречи;

4. объем заказов.

Таким образом, расчет используется с целью определить, что в работе продавца требует улучшения, хотя он фокусируется скорее на результатах продавца, а не на усилиях, которые потребовались для достижения этих результатов. В подобные расчеты можно включать и другие показатели, рассмотренные нами ранее, однако они также, скорее всего, будут игнорировать некоторые элементы успеха сбытового персонала. Вывод: не существует такого показателя, который позволил бы полностью оценить эффективность работы продавца.

Заканчивая обсуждение объективных показателей, нельзя не сказать о двух важных моментах. Во-первых, применение всех объективных показателей, так же как и объема продаж и размера прибыли, имеет свои преимущества и недостатки при оценке работы продавцов. Лучше полагаться не на какой-то один показатель, а на их комбинацию. Во-вторых, важно понимать, что все эти показатели лишь помогают в процессе оценки, но ни в коем случае не являются ее единственным критерием. Например, однажды ответственные за набор добровольцев в армию США придали слишком большое значение коэффициентам вербовки (проценту потенциальных новобранцев, которые в конечном итоге вступили в армию) для оценки вербовщиков. По результатам оценки был отдан приказ увеличить число встреч. Проблема была в том, что, хотя число встреч можно было увеличить, их качество никак не регулировалось. Эффективность набора не только не повысилась – она стала хуже, так как изменился в негативную сторону моральный настрой рекрутеров. Сравнения, которые различные показатели позволяют проводить, должны быть базой, а не итогом любого анализа, направленного на определение качества работы отдельных продавцов или всего сбытового персонала.

Существует весьма полезное разграничение между количественной природой объективных показателей работы, которые мы обсуждали в предыдущем отделе, и качественной природой субъективных показателей, обсуждение которых нам сейчас предстоит. Количественные показатели работы отражают результаты и затраты на деятельность продавцов, в то время как качественные показатели отражают различные аспекты поведения и действий продавцов, а также то, насколько успешны их действия. Эта разница обусловливает несколько существенных различий в способах получения объективных и субъективных показателей и их применения.

По многим причинам оценить качество гораздо сложнее, чем количественную сущность работы продавца. Количественные показатели могут потребовать детального анализа отчета продавца или подробного описания видов и числа действий, не связанных с торговлей. Но, как бы то ни было, если подобные анализы проводятся, то они, как правило, не допускают предвзятости и непоследовательности, в отличие от качественных показателей. Однако рассмотрение количественных факторов даже при условии, что анализ был проведен правильно, оставляет вероятность предвзятой оценки. Предубеждения представляют собой суждения о работе, которые далеки от реальной ситуации и, как правило, основываются на заблуждениях того, кто проводил исследование. Даже при наличии удачно спроектированной системы необходимо всегда учитывать личное мнение сотрудников, в нашем случае продавцов. Как правило, их мнение подкрепляется определенными значениями тех или иных параметров. Эти параметры включают в себя в большинстве случаев следующее.

1. Результаты продаж. Объем проделанной работы, продажи новым клиентам, продажа всей торговой линейки.

2. Знание профессии. Знание политики компании, ее цен и продуктов.

3. Управление территорией. Планирование деятельности и встреч, контроль расходов, составление отчетов.