Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Кто-то может возразить, что тщательное составление стандартов работы на определенной территории должно устранить неравенство в оценке сбытового персонала. Например, квоты могут быть приемлемым инструментом оценки, потому что предполагается, что они учитывают различия во внешних факторах на разных территориях сбыта. Действительно, нужно признать, что сравнение работы продавцов на базе квот кажется более справедливым методом оценки, чем сравнение, основанное просто на количестве продаж каждого представителя или доли рынка, однако это при условии того, что квоты установлены правильно. Так или иначе это сомнительно, потому что очень часто квоты выводятся неверно. Иногда они выбираются произвольно и не учитывают все факторы, которые позволяют или, наоборот, препятствуют торговому специалисту совершать продажи. Подобное происходит очень часто, когда установление квот основывается на исторически сложившихся принципах, а не на реалиях определенной территории.

Однако даже если квоты определены правильно, процент по квоте не отражает многих аспектов деятельности продавца, таких как прибыльность продаж. Специалистов по сбыту можно сравнить и по показателям прибыльности или доходности активов, находящихся под их контролем. Установление квот, учитывающее многие факторы и влияющее на уровень продаж, которого продавец должен достичь, – сложный процесс, однако определение стандартов прибыльности для каждой территории таит в себе еще больше трудностей.

Даже если разработать стандарты по продажам и прибыльности, проблема оценки сбытового персонала не будет решена, потому что стандарты не отражают действия, которые, возможно, не имеют краткосрочных результатов, но важны для долгосрочного функционирования компании. К таким действиям относится, например, длительное построение отношений с клиентом, особенно если они устанавливаются с расчетом на то, что в будущем это будет крупный покупатель. Другой род действий, который тоже часто игнорируется, – это создание репутации фирмы и подробное информирование окружающих о возможностях продуктов компании, поэтому необходимы и другие инструменты, кроме стандартов по продажам и прибыльности, которые помогут лучше оценить работу сбытового персонала.

Другие показатели, используемые компаниями для оценки продавцов, делятся на две большие категории:

1) объективные;

2) субъективные {249}.

Объективные показатели представляют собой статистическую информацию, которую менеджеры могут получить из внутренней базы данных компании. Эти показатели стоит использовать, если они отражают элементы процесса продаж. Субъективные показатели , как правило, соотносятся с оценкой деятельности продавца, сделанной кем-то внутри компании, обычно это его куратор. Субъективные показатели, как правило, собираются путем наблюдения за персоналом отдела продаж, однако могут включать в себя и отзывы покупателей, и другие источники.

Оценка качества работы продавца связана прежде всего с нахождением причин, из-за которых он работает именно так, а не иначе. Руководители должны попытаться выяснить, почему эффективность того или иного специалиста по сбыту снизилась или повысилась, чтобы на основе этого принять определенные меры по укреплению достигнутых результатов или по устранению неполадок. Процесс выяснения причин изучается в рамках атрибутивной теории – подхода, тесно связанного с управлением продажами.

Психолог Фриц Хайдер разработал основу концепции, которую называют наивной психологией, когдав процессе наблюдения за человеком анализируют его поведение. Хайдер разбил переменные для интерпретации действий других на три категории:

1) переменная качества (например, успешно выполненное задание или эффективность);

2) внешние переменные (трудность выполнения задачи или удачное стечение обстоятельств);

3) личностные или диспозиционные переменные (способности и усилия).

Хайдер предложил оценивать работу на основе отношений между этими факторами:

1. Компетенция = Сложность задания / Усилия

2. Качество = (Компетенция. Усилия) ± Сложность задания

Согласно первому уравнению, если двое людей прилагают одинаковое количество усилий, то тот, у кого задание сложнее, имеет более высокую компетенцию; если двое выполняют одно и то же задание с одинаковыми результатами, то тот, кто прилагает меньше усилий, имеет более высокую компетенцию. Согласно второму уравнению, качество работы продавца зависит от компетенции, помноженной на усилия, плюс-минус влияние различной сложности заданий.

В контексте оценки деятельности сбытового персонала понятие сложности задания, которое вводит Хайдер, можно интерпретировать как проблематичность территории. Оценка проблематичности территории крайне важна, так как в профессиональной торговле очень редко встречаются, если вообще когда-либо встречаются, территории, одинаковые во всех отношениях, поэтому, составляя рейтинги результатов продавцов, руководители должны принимать во внимание проблемы территорий, на которых работают их подопечные. К сожалению, этот фактор очень часто не рассматривается, когда руководство составляет отчеты по оценке деятельности.

Феномен, известный как фундаментальная ошибка атрибуции, предсказывает, что контекстуальная или фоновая информация (например, разница в территориях продавцов, которых контролирует менеджер) систематически игнорируется, и рейтинги основываются на личностных факторах, таких как компетенция и усилия. Хайдер предположил, что фоновая ситуационная (контекстуальная) информация менее заметна для тех, кто оценивает, по сравнению с личностной (объектной), и такая теория аналогична гештальт-подходу, противопоставляющему фигуру и фон. В контексте оценки сбытового персонала данный подход предполагает, что предвзятость оценки может возрасти, если руководство будет учитывать только диспозиционные факторы, такие как компетенция специалиста по сбыту и его усилия (фигура), и игнорировать контекстуальные факторы (фон), такие как проблематичность территории и удача.

Компании должны делать все возможное, чтобы защититься от подобной необъективной оценки. Если предположить, что результат у двух продавцов одинаковый, то по прошествии определенного времени продавец, которого оценивают ниже или так же, как и его коллегу с более легкой территорией, может разочароваться в работе и посчитать, что его оценивают несправедливо. Это, вполне вероятно, приведет к тому, что человек покинет компанию. Фирмы должны научить руководителей отделов продаж полностью учитывать все контекстуальныеи личностные факторы при оценке подчиненных. В таком случае им, возможно, удастся избежать фундаментальной ошибки атрибуции.