Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Большое количество руководителей отделов продаж, у которых Chally Group Worldwide брала интервью, обозначили главное во внедрении систем управления деятельностью персонала, перечислили ключевые показатели работы и высказали свою точку зрения по поводу того, каким образом подобные системы влияют на продажи, кураторство, управление, оценку работы и вознаграждение.

Продавцы из глобальных компаний говорят, что приход новой эры в управлении торговым персоналом ознаменовали две вещи. Во-первых, сфера коммерции больше не является территорией одиночек, добивающихся успеха благодаря врожденным талантам и твердой воле. Профессиональная торговля сегодня – это сложный комплексный процесс, в котором задействована целая команда. Длинные, расширенные цепочки продаж требуют участия в них широкого круга лиц, а именно: продавцов, менеджеров по работе с ключевыми клиентами, технических специалистов, бизнес-партнеров, специалистов по обслуживанию и других. Четко определить обязанности каждого сотрудника и контролировать работу с клиентами без структурированного распределения ответственности, времени и отчетности о персонале и его задачах просто невозможно.

Во-вторых, руководители сегодня требуют отчетов о проделанной работе ото всех функциональных сфер компаний, и отдел продаж не исключение. Продажи больше не могут оставаться белым пятном на карте фирмы для директоров, у большинства из которых нет личного опыта участия в продажах. Исследование компании State Farm в 2006 году выявило, что только 15 исполнительных директоров из списка Fortune 500 имеют прямой опыт работы в продажах. Как следствие, давление на сбытовой персонал возрастает, а время пребывания в должности начальников отделов продаж сокращается. По словам Джима Дики из исследовательской организации CSO Insights, в 2004 году средний срок работы в должности руководителя отдела продаж снизился до 23 месяцев.

В сложившейся ситуации руководители больше не намерены сидеть сложа руки и просто наблюдать, как работает их сбытовой персонал, – они начинают активно участвовать в управлении его деятельностью. Это стремление к контролю в сочетании с новыми информационными технологиями, позволяющими быстро и качественно собирать и обрабатывать данные, дает руководителям отделов продаж возможность контролировать продавцов. Однако вы не в состоянии управлять тем, чего не можете оценить, а для этого вам нужны формальные системы управления деятельностью сбытового персонала.

Главным выводом из всего вышесказанного является следующее: руководители отделов продаж во всем мире впервые по-настоящему берут курс на использование всеобъемлющих систем и процессов управления деятельностью персонала в своих отделах. У них есть мотивация, есть возможности, и они претворяют свои намерения в жизнь. Заглядывая в будущее, можно с уверенностью сказать, что такие системы продолжат развиваться и число их будет расти так же, как и разница между результатами компаний, использующих их и пренебрегающих ими.

Оценка работы должна давать основу для диалога между продавцом и руководителем отдела продаж, заинтересованным в профессиональном развитии сотрудника и успехе всей компании. Чтобы правильно оценить проделанную работу, руководителям необходимо обладать знаниями различных аспектов деятельности, связанных с конкретными ситуациями сбыта. Далее им следует составить такой анализ, который позволял бы продавцу, основываясь на своих сильных сторонах и умениях, улучшить свою деятельность там, где необходимо.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• объяснить разницу между качеством работы и ее эффективностью;

• определить показатели работы сбытового персонала, связанные как с затратами, так и с результатами;

• использовать анализ коэффициентов для оценки качества работы продавца;

• принимать участие в обсуждении субъективных показателей для оценки деятельности продавцов и форм, которые можно использовать для ее проведения;

• понять, каким образом руководитель отдела продаж может сделать процесс оценки более продуктивным и приносящим пользу продавцам.

Ключевым вопросом в оценке работы сбытового персонала является разделение таких понятий, как поведение, качество работы и эффективность {248}. В главе 6 с качеством работы продавцов мы связывали такие факторы, как роль, склонности, уровень навыков и мотивации, в данном случае важно понимать, что они напрямую связаны и с поведением продавца.

Поведениехарактеризуется тем, что продавец делает, то есть с задачами, для решения которых он прилагает определенные усилия. Этими задачами могут быть встречи с клиентами, составление заказов, подготовка презентаций, отправка информации о завершении сделки и так далее. Все эти виды деятельности мы уже обсуждали в главе 2.

Качество работы стоит рассматривать как поведение продавца по отношению к целям организации, отраженное в определенных показателях. Другими словами, качество работы содержит оценочный элемент, который показывает, является поведение специалиста по сбыту положительным или отрицательным, подходящим или неподходящим для достижения целей компании. Заметьте, что и поведение, и качество зависит от важных видов деятельности продавца. В свою очередь, эти виды деятельности зависят от должностей сбытового персонала.

Прежде чем мы будем дальше обсуждать оценку работы продавца, давайте разграничим понятия качество работы и эффективность. По определению эффективность связана с определенной совокупностью результатов компании, за которые сотрудник несет ответственность лишь частично. Примеры таких результатов: объем продаж, доля рынка, прибыльность продаж, процент удержания клиентов. Ключевым различием между качеством и эффективностью является тот факт, что последнее понятие не связано с поведением напрямую; оно, скорее, зависит от дополнительных факторов, находящихся вне зоны контроля продавца. К таким факторам относятся, например, политика высшего руководства, потенциал территории или ее проблемы, а также действия конкурентов.

Существует мнение, что продавцы должны оцениваться только по тем аспектам их деятельности, которые они могут контролировать, и не должны нести ответственность за факторы, находящиеся вне их зоны влияния. Если компания использует метод оценки работы продавцов, основанный на сравнениях, то для критериев объективной или субъективной оценки ей стоит разграничить те факторы, которые находятся под контролем продавца, и те, на которые он никак не может повлиять. Врезка Лидерство рассматривает классическую теорию мотивации, атрибутивную теорию, которая связана с этой управленческой дилеммой.