Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

4. Отношения с клиентами и компанией . Отношения продавца с покупателями, ассоциациями и компанией.

5. Личные характеристики . Инициативность, находчивость и т. д.

Обратите внимание, что параметры представляют собой комбинацию объективных и субъективных показателей. На деле так и получается: большинство формальных оценок продавцов сочетает в себе два вида оценочных критериев.

В таблице 13.3 вы найдете типичную форму для оценки продавца по различным субъективным критериям. Эти критерии следует соотносить с теми, которые считаются ключевыми для успеха (см. главу 2, где мы обсуждали, как выявить ключевые факторы успеха в сфере продаж). Оценивать сбытовой персонал можно ежегодно, раз в полгода или ежеквартально – это зависит от политики отдела кадров. Соответствующие показатели должны в сочетании с объективными критериями представить руководству полную картину деятельности сбытового персонала.

Таблица 13.3.Пример формы для субъективной оценки работы

Таблица 13.4.Пример неудачно составленной формы для субъективной оценки сотрудника

Форма, которую вы видите в таблице 13.3, лучше многих других, потому что она содержит описания различных оценочных пунктов. Другим преимуществом является то, что здесь есть место для комментариев, способных облегчить понимание оценки. Также в форме оставлено место для детального описания того, что необходимо улучшить и исправить. Данная форма должна обеспечить конструктивный диалог между продавцом и руководителем отдела продаж, помочь продавцу осознать свои сильные и слабые стороны, и, кроме того, ее применение может стать первым шагом к разработке подходов для улучшения качества работы.

Наименее полезной является форма, на одной стороне которой просто перечисляются параметры, а на другой – оценочные характеристики. В данном случае описания параметров практически отсутствуют, поэтому возможно возникновение двусмысленности. В таблице 13.4 представлена подобная форма. Конечно, она может использоваться, если менеджеру просто необходимо подобрать характеристики, которые бы наилучшим образом отражали его мнение о разных качествах продавцов. К сожалению, такие формы очень часто применяются в компаниях и не приводят к конструктивному диалогу между продавцом и руководителем. Когда фирма делает выбор в пользу формы наподобие той, что продемонстрирована в таблице 13.4, сбытовой персонал, как правило, не получает нужной информации о том, как ему улучшить свою работу.

Существует несколько типичных проблем, связанных с использованием форм для субъективной оценки, особенно когда они носят самый примитивный характер {251}.

1. Недостаточно информативные результаты. Правильно составленная характеристика работы указывает на области, требующие улучшения, и позволяет назвать действия, которые необходимо предпринять для воплощения этих улучшений в жизнь. Чтобы оценка действительно была полезной, следует выделить ключевые модели поведения для выполнения заданий. К сожалению, многие компания не делают этого. Скорее, они просто задают параметры, которые, как им кажется, связаны с качественной работой, даже не попытавшись проверить их. Однако одному из видов оценочных систем, BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговой шкале поведенческих установок), удалось справиться с этим недостатком. Система BARS определяет поведенческие модели, которые более или менее эффективны для оценки целей, установленных для сотрудника. Далее мы обсудим BARS более подробно.

2. Неточно описанные черты характера. Многие оценочные формы включают в себя личностные факторы в качестве параметров. В случае сбытового персонала к подобным параметрам могут относиться такие характеристики, как инициативность и находчивость. На интуитивном уровне кажется, что эти черты связаны с успехом в работе, однако соответствует ли это действительности, до сих пор неизвестно {252}.

3. Гало-эффект. Гало-эффект является обычным явлением при использовании подобных форм. Он связан с тем, что оценка по одной характеристике может существенно повлиять как на оценки по другим характеристикам, так и на рейтинг в целом. Гало-эффект предполагает, что все оценки продавца можно вполне предсказать исходя из его оценки того параметра, который считается наиболее важным. Мнения руководителей в разных отделениях компании или регионах по поводу того, что важнее, могут существенно различаться, что еще более усложняет задачу.

4. Снисходительность или излишняя строгость. Некоторые руководители бросаются из крайности в крайность. Одни очень снисходительны и высоко оценивают всех продавцов по всем параметрам, а другие ведут себя с точностью наоборот. Такое поведение зачастую зависит от характера руководителя и его представлений о качественной работе, поэтому особых различий между деятельностью продавцов, которые работают с начальством первого и второго типа, может и не быть. Когда оценка качества работы целиком зависит от представлений руководителя, это может серьезно нарушить объективность всего процесса.

5. Среднее значение рейтинга. Некоторые руководители совершают иную ошибку – очень редко ставят продавцам самые низкие или самые высокие оценки. Они, скорее, выбирают золотую середину, чтобы никого не обидеть. Получить информацию о действительных различиях в работе сотрудников из таких рейтингов будет крайне сложно, и иногда они могут стать проблемой для компании, например, когда подобный рейтинг попытаются использовать как доказательство низкого качества работы сотрудника, чтобы уволить его.

6. Личная предвзятость. Личная предвзятость связана с тем, как мы воспринимаем и оцениваем других людей, а это часто зависит просто от того, нравятся ли они нам или нет. Многие оценки продавцов находятся под влиянием именно личного отношения. Более того, исследования показывают, что продавец может использовать личные отношения, чтобы повлиять на менеджера и завысить свою оценку.

7. Влияние целей проводимых оценок. Оценка очень часто зависит также и от целей, в связи с которой их проводят. Если продвижение по службе и зарплата зависят от рейтинга, то, скорее всего, будет существовать тенденция лояльного отношения со стороны руководителя, который ценит дружбу и поддержку своих подопечных, оказывающих на него давление в связи с оценкой. Нетрудно представить себе дилемму регионального менеджера: команды продавцов из других регионов систематически получают более высокие зарплаты и повышение в должности, чем его работники. Но если оценки изначально используются для профессионального развития продавцов, то руководителю легче указывать на недостатки в работе и говорить о том, что неправильно и что необходимо улучшить {253}.