Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Планка должна быть не только реалистичной, но и понятной. Сложный план квот может вызывать подозрение и недоверие среди торговых специалистов и тем самым скорее провоцировать недовольство, чем повысить мотивацию. Полезно также продемонстрировать сотрудникам, как были определены поставленные задачи. Им будут намного понятнее квоты, если они смогут увидеть выкладки, которые использовались, чтобы исходя из оценок потенциала рынка определить планы продаж.

Другая полезная черта квот – полнота. Схема должна охватывать все многочисленные критерии, по которым оценивается торговый представитель. Так, если все сотрудники обязаны заниматься развитием клиентской базы, то важно обозначить, в какой объеме, иначе этой работой могут пренебрегать, преследуя цели по обороту и прибыли. Таким же образом стоит корректировать индивидуальные планы по обороту и прибыли с учетом того времени, которое сотрудник должен посвятить разработке новых клиентов.

Наконец, в системе квот необходимо предусматривать своевременное объявление результатов. Выполнение квот за период продаж следует подсчитывать и озвучивать сразу. Задержка этой информации не только уменьшает преимущества от использования квот, но и создает неоднозначную ситуацию, при которой продавец по-прежнему не знает своих результатов за прошлый период, уже работая в следующем.

При использовании квот менеджеру отдела продаж следует сначала определиться с их типом, а затем установить конкретные планки.

Существует три основных типа квот:

1. на объем продаж или какой-либо параметр, связанный с ним;

2. на виды деятельности, которыми должен заниматься продавец;

3. на финансовые критерии, таких как маржа или доля расходов.

Самыми распространенными являются квоты на объемы продаж {80}.

Вполне понятно, почему так распространены квоты на объемы продаж. Они могут быть напрямую соотнесены с потенциалом рынка, следовательно, они более достоверны и понятны торговым специалистам, которым предстоит их выполнять, и лучше всего согласуются с их видением задачи, состоящей в том, чтобы продавать. Объем продаж может быть определен в денежном выражении, в физических единицах или баллах.

Стоит пояснить, что такое балльные квоты. Каждой денежной или физической единице сбыта присваивается некоторое количество баллов. Например, продажи на $100 продукта X будут оцениваться в три балла, продукта Y – в два балла, продукта Z – в один балл. Или: каждая тонна стальных труб стоит пять баллов, а тонна стальных брусков – два балла. Общая квота продаж для сотрудника сбыта задана как суммарное число баллов, которые он должен набрать. Балльная система обычно применяется в тех случаях, когда компания заинтересована в продаже конкретных ассортиментных позиций: более прибыльные из них получают больший балльный вес.

Балльные квоты также могут применяться для продвижения определенных направлений работы. Например, новые продукты могут приносить больше баллов, чем старые, если компания заинтересована, чтобы продавцы больше занимались именно ими. За каждый доллар от продаж новому клиенту может начисляться больше баллов, чем за доллар от клиента, с которым компания уже сотрудничает. Такая система квот позволяет руководителям отделов продаж достигать важных целей, в то же время балльные квоты ясны и понятны продавцам.

Квоты на виды деятельностипризваны отразить инвестиционный характер работы продавца. Например, письмо потенциальному покупателю, демонстрация продукта и оформление стеллажа могут не повлечь за собой немедленной сделки. В то же время они способны повлиять на продажи в будущем. Если механизм квот построен только на объемах продаж, то продавцы могут пренебрегать этими задачами. Сегодня многие виды деятельности необходимы для поддержания долгосрочных отношений с клиентами, поэтому целесообразно учитывать их при установлении квот. Несколько распространенных типов квот на виды деятельности приведены в таблице 5.7.

Таблица 5.7.Распространенные типы квот на виды деятельности

Финансовые квотыпомогают показать сотрудникам, как их продажи отражаются на расходах и прибыли. Легко понять, что при прочих равных продавцам выгоднее заниматься теми продуктами в линейке, продавать которые сравнительно легко, или концентрироваться на клиентах, с которыми им удобнее всего работать. К сожалению, такие продукты могут иметь высокую себестоимость производства, а клиенты – уступать другим покупателям по объемам закупок и быть менее прибыльными. Финансовые квоты позволяют направить работу торгового специалиста на более прибыльные продукты и сегменты клиентуры. Часто этот подход опирается на валовую прибыль, чистую прибыль и коммерческие расходы, но можно использовать практически любой финансовый показатель.

С применением финансовых квот могут быть связаны определенные трудности, так как не существует единого способа их расчета. Прибыль, которую приносит сотрудник отдела сбыта, зависит от многих неподконтрольных ему факторов, например от действий конкурентов, экономических условий и готовности компании договариваться о ценах. Многие скажут, что в большинстве случаев неразумно спрашивать с продавца за эти внешние факторы.

Далее менеджер должен определить планку для каждого типа квот. При этом ему следует взвесить ряд факторов, в том числе потенциал конкретной территории, влияние уровня квоты на мотивацию продавца, долгосрочные цели компании и последствия для рентабельности в краткосрочном периоде. Полезно рассмотреть планки квот по отдельности для каждого из видов.

В некоторых компаниях квоты устанавливаются просто на основе прошлых периодов. То есть каждое маркетинговое звено должно превысить планку прошлого года. Иногда норматив – средний объем продаж на данной территории за некоторый прошедший период – например, за пять лет. Самое лучшее в такой схеме установления квот – простота применения. Не нужно проводить подробный анализ, чтобы определить, какой должна быть планка, это позволяет избежать затрат, а продавцы быстро вникают в данную схему. К сожалению, такие квоты не учитывают текущие условия. Например, на оцениваемой территории спрос на продукцию быстро увеличивается, и ввиду притока новых потенциальных покупателей возможен гораздо больший рост продаж, чем 7 %, заданные в общем прогнозе компании. Или, наоборот, на рассматриваемой территории может быть такая острая конкуренция либо настолько неблагоприятный деловой климат, что любое повышение квоты окажется необоснованным.