Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Наконец, одно из серьезных упущений метода равного распределения в том, что он не учитывает рентабельность. В нем продажи рассматриваются не как средство, а как самоцель. Количество сотрудников определяется как функция от уровня прогнозируемых продаж, а не как определяющий фактор получения прибыли.

Базовый принцип, лежащий в основе метода определения рабочей нагрузки, заключается в том, что сотрудники отдела продаж должны выполнять равный объем работы. Руководство оценивает необходимый объем работ для рынка в целом, и его величина рассматривается как функция от числа клиентов, частоты контактов с каждым из них и уделяемого на каждый выезд времени. Эту оценку затем делят на объем работы, который может выполнить один сотрудник, в результате чего получается требуемое число продавцов {81}. Как показано на рисунке 5.8, метод состоит из шести этапов, которые рассмотрены ниже.

Рисунок 5.8.Этапы определения размера отдела продаж методом определения рабочей нагрузки

1. Разделите всех клиентов компании на категории. Один из распространенных подходов – разделить клиентов на группы A, B и C исходя из уровня продаж. Можно выбрать и другой классифицирующий признак, например тип бизнеса покупателя, платежеспособность, товарный ассортимент или потенциал будущих продаж.

Любая система классификации должна учитывать различия в объеме работы, который требуется для обслуживания разных групп клиентов, и разную степень их привлекательности для компании. Допустим, у некой фирмы 1030 клиентов. Разделим их на три основных типа по размерам и степени привлекательности для компании:

• тип A: крупные или очень привлекательные – 200;

• тип B: средние по размерам и приоритетности – 350;

• тип C: небольшие, но интересные – 480.

2. Определите частоту общения с клиентами каждого типа и желательную продолжительность каждого коммерческого контакта . Эти исходные сведения можно собрать несколькими способами. Они могут основываться на оценке руководства или быть получены в результате анализа данных за прошлые периоды. Предположим, в компании определили, что клиентам класса A нужно уделять время каждые две недели, класса B – раз в месяц, класса C – раз в два месяца. Продолжительность переговоров – в среднем 60 минут, 30 минут и 20 минут соответственно. Время, которое требуется уделить в течение года этим клиентам, рассчитывается так:

• тип A: 26 раз в год * 60 минут обсуждения = 1560 минут, или 26 часов;

• тип B: 12 раз в год * 30 минут обсуждения = 360 минут, или 6 часов;

• тип C: 6 раз в год * 20 минут обсуждения = 120 минут, или 2 часа.

3. Вычислите рабочую нагрузку для рынка в целом. Она определяется умножением количества заказчиков каждого типа на время, требуемое на поддержание контактов. Результаты в сумме дают объем работы со всеми клиентами всех категорий:

• тип A: 200 клиентов * 26 часов на каждого = 5200 часов;

• тип B: 350 клиентов * 6 часов на каждого = 2100 часов;

• тип C: 480 клиентов * 6 часа на каждого = 960 часов.

Итого: 8260 часов.

4. Определите временной ресурс продавца. Для его вычисления нужно определить для среднего продавца количество рабочих часов в неделю и умножить на число рабочих недель в году. Предположим, стандартная рабочая неделя – 40 часов, и в среднем торговый представитель должен отработать 48 недель в год с учетом отпуска, больничных и других непредвиденных ситуаций. Из этого следует, что средний продавец может работать 1920 часов, то есть 40 часов в неделю * 48 недель = 1920 часов в год.

5. Распределите время продавца пропорционально выполняемым задачам. К сожалению, сотрудник сбыта не может посвящать свое время только личным контактам с клиентом. Немалое место в его графике отводится задачам, не связанным непосредственно с продажами, таким как составление отчетов, участие в планерках и решение вопросов обслуживания. Много времени отнимают и перемещения. Для примера предположим, что после анализа затрат рабочего времени продавца выяснилось следующее:

• продажи составляют 40 % рабочего времени – 768 часов в год;

• функции, не связанные с продажами – 30 %, или 576 часов в год;

• перемещения – 30 %, или 576 часов в год.

Итого: 100 % – 1920 часов в год.

6. Рассчитайте необходимое количество продавцов . Его можно легко вычислить, поделив общее рабочее время обслуживания рынка на количество часов специалиста по сбыту, которое он может посвятить непосредственно продажам:

Метод определения рабочей нагрузки применяется очень часто, и можно отметить несколько его привлекательных аспектов. Он понятен и учитывает различия в частоте контактов с разными группами клиентов. Необходимая исходная информация доступна и может быть получена без труда.

К сожалению, есть у этого метода и недостатки. В нем не учитывается разная отдача от разных клиентов при одном и том же уровне внимания к ним. Например, одного покупателя устраивает продукция и услуги компании, поэтому он будет продолжать размещать заказы, даже если продавец не выходит на связь каждые две недели. Другой же, ведущий дела с конкурентом, может отдать часть заказов другой компании, если получит там больше внимания. Кроме того, в этом методе прямо не учтены рентабельность при разной частоте контактов и такие факторы, как издержки обслуживания и маржа закупаемых клиентом товаров {82}.

Наконец, предполагается, что все торговые специалисты используют свое время с равной эффективностью, например, что у каждого из них будет 768 часов на личные встречи. На деле это не так. Некоторым удается эффективнее планировать свои поездки к клиентам и оставлять больше времени непосредственно на продажи. При компактных торговых территориях есть возможность меньше тратить на перемещения и больше заниматься основными задачами. Кто-то попросту лучше использует свое рабочее время, ведь качество имеет не меньшее значение, чем количество. В методе определения рабочей нагрузки эти измерения не отражены.

Основной принцип инкрементального метода [22]при определении количества торгового персонала состоит в том, что нужно увеличивать численность продавцов до тех пор, пока дополнительная прибыль от их привлечения превосходит дополнительные издержки {83}. В данном случае признается, что с увеличением штата финансовая отдача от работников уменьшается. Так, еще один сотрудник может повысить продажи на $300 000, а два дополнительных сотрудника – только на $550 000. Рост продаж благодаря найму одного специалиста составляет $300 000, но второй приносит лишь $250 000. Допустим, для третьего этот показатель составляет $225 000, а для четвертого – $200 000. Наем на работу всех четверых даст $975 000 дополнительных продаж. Далее предположим, что рентабельность компании составляет 20 % и задействование каждого следующего продавца в среднем обходится в $50 000. Эта ситуация рассмотрена в таблице 5.9.