Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Квота, основанная исключительно на прошлых показателях продаж, не учитывает возможности конкретных территорий и не годится как эталон оценки результатов каждого из продавцов в отдельности. Например, двое сотрудников в прошлом году продали товара на $300 000 каждый. При оценке ожидаемых от каждого из них в этом году результатов будет иметь большое значение то, что потенциал одной территории составляет $500 000, а другом – $1 млн, и компания может упустить рыночные возможности только из-за того, что этого не понимает.

Квоты, основанные исключительно на прошлых показателях продаж, также способны провоцировать нежелательное поведение. Например, торговый представитель, который выполнил квоту на год, испытывает искушение отсрочить заказы, согласованные в конце периода, до начала нового учетного цикла. Так он решает две задачи: обеспечивает более низкий уровень плана на следующий год и создает себе задел для его выполнения.

Потенциал территории – хороший исходный параметр для установления квот на объем продаж, но компания не должна строго следовать формуле, которая связывает квоту с потенциалом рынка, лучше попытаться выявить особенности текущей ситуации на каждой территории.

Определиться с механизмом установления квот в соответствии с ситуацией часто довольно трудно. С одной стороны, нужно подключить продавцов, обслуживающих данную территорию, поскольку они лучше всего представляют себе ее условия. С другой стороны, поскольку квота будет оказывать влияние на их работу, они могут оказаться небеспристрастными. Не исключено, что продавцы станут занижать возможности территории, чтобы получить более легкий план.

Квоты по видам деятельности чаще всего устанавливаются в соответствии с условиями территории. Для этого необходим подробный анализ требуемой работы. Такие квоты зависят от размеров участка и от числа имеющихся и потенциальных клиентов, которыми должен заниматься продавец. Могут иметь значение и масштабы бизнеса клиентов, и их механизм закупок. Эти факторы влияют на то, какое количество времени за конкретный период торговому специалисту необходимо потратить на общение с данным клиентом, то есть сколько потребуется звонков или выездов в связи с его обслуживанием или в целях демонстрации продукции компании.

Исходные параметры для установления этих планок можно черпать по меньшей мере из трех источников:

1. из беседы руководителя с сотрудником, ответственным за территорию;

2. из отчетов продавца;

3. из исследований рынка и его потенциала.

Уровень финансовых квот обычно задается в соответствии с финансовыми целями компании. Например, компания ориентируется на некую сумму прибыли от продаж на определенной территории. Предположим, возможности продавца на нем в основном связаны с двумя продуктами – у одного маржа 30 %, у другого 40 %. Руководитель отдела продаж может установить целевую маржу не в 34 %, а 37 %. Продавец для достижения этой цели должен будет реализовать больше продукции с маржей 40 %.

Еще одно важнейшее направление использования информации в работе менеджера по продажам связано с определением размеров отдела сбыта. Продавцы – одни из самых продуктивных сотрудников компании, но и одни из самых дорогих. С определением оптимальной численности штата связано несколько принципиальных дилемм. С одной стороны, с увеличением числа торговых представителей будут расти продажи. С другой, будут повышаться и расходы. Найти баланс между этими двумя факторами при всей сложности поставленной задачи жизненно необходимо для успеха компании.

Оптимальное число торговых территорий зависит от способа проектирования каждой из них. Разные методы распределения участков сбыта между сотрудниками и даже разные механизмы контактов с клиентами приводят к различиям в уровне продаж. Разумеется, от количества выездов к клиентам напрямую зависит число требуемых компании продавцов. В итоге количество территорий сбыта и принципы их распределения следует рассматривать как взаимосвязанные факторы, влияющие друг на друга. Соответствующие решения необходимо принимать в совокупности, а не последовательно.

Создание отдела продажрешает три взаимосвязанные проблемы:

1. определения штата продавцов или числа территорий сбыта;

2. принципы проектирования территорий;

3. распределение работы между продавцами.

Все перечисленное можно осуществить, внедряя в работу отделу продаж соответствующее программное обеспечение. В то же время в целях анализа полезно рассмотреть каждый из вышеперечисленных пунктов по отдельности. Таким образом, далее разговор пойдет сначала о размере отдела продаж, а затем о методах проектирования территорий сбыта. Несмотря на это имейте в виду, что после проектирования территорий вам, возможно, придется пересмотреть численность штата.

Для определения размеров внешней службы сбыта существует несколько методик. Тремя самыми популярными из них являются:

1. метод равного распределения;

2. метод определения рабочей нагрузки;

3. инкрементальный метод.

Метод равного распределенияпо своей сути один из самых простых. Средний продавец рассматривается как единица кадрового ресурса, и предполагается, что у всех подобных единиц один и тот же потенциал производительности. Чтобы определить необходимое количество сбытового персонала, следует разделить совокупный прогноз объема продаж на показатель результата, который может обеспечить каждый сотрудник:

N = S / P, где

N – необходимое число продавцов,

S – прогноз продаж,

P – оценочная производительность кадровой единицы.

Таким образом, компания с прогнозом продажами в $5 млн, каждая кадровая единица которой может продать на сумму $250 000, требуется 20 продавцов. Несмотря на простоту метод равного распределения имеет свои недостатки. Во-первых, в нем размер отдела продаж выступает как следствие объема продаж. На самом деле определение численности торгового персонала должно быть проактивным элементом стратегического маркетингового плана. Во-вторых, оценка производительности продавца может оказаться проблематичной, поскольку не учитываются различия в индивидуальных способностях сотрудников отдела сбыта, потенциале рынков, которые они обслуживают, и уровне конкуренции на разных территориях, а кроме того, текучесть кадров в отделе продаж. Новые продавцы обычно работают не так продуктивно, как те, кто занимает должность много лет. Формулу можно модифицировать с учетом этого фактора, но она сразу станет сложнее и потеряет свое принципиальное преимущество.